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老板“独打”正死去,如何能把员工变成“合伙人”替代雇佣制 ...
2017-07-26 01:12:53 | 合伙人 , 股权激励
导读:

“明明工资一涨再涨,却还是留不住人,干几个月就撂挑子了。”

相信很多企业老板都有此感受,一年比一年招人难、留人难,啥时候是个头儿?不好意思,告诉你个不幸的消息,未来的餐饮企业竞争必将是全方位的,尤其在人才竞争上会更加凸显。也就是说,不管是售后、服务人员还是高端管理人才,都将会更难招人、更难留人。

目前特别像一些劳动密集型,有“人”不一定行,没有“人”却是万万不行的。人员储备充足,仿佛都变成了分得一杯羹的必备筹码。

所以很多中小企业就开始闹着吵着说要给员工做股权激励,这个真的是员工真心要的吗?


企业能不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。另外,企业很赚钱不愿意做股权激励,企业不赚钱员工不愿意参与股权。这些现实的问题,我们中小企业有考虑好吗?

哪些人根本不需要动用股权?谁最希望获得顶层激励?

不是所有人都可以用股权去做激励的,比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。动用股权,就可能造成过度激励、无效激励。因为从激励而言,不是企业有什么,而是员工要什么?如果企业给了员工当下需求不大的激励,这种激励的价值当然也不大。而且,股权激励的弹性小、退出不太灵便,不仅起不到很好的激励价值,还会让企业自缚手脚,欲罢不能。

通过这张图,我们应该会更清晰地理解,激励与需求的关系!

我们很多企业天天喊的股权激励,其实是一个伪命题。

因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚,就天天吆喝着搞股权激励,不少企业一直没有实际行动,已经做了的大多数没有达到自己的期望,反而因为股权转让、稀释,股东人数增多,影响企业正常的经营和决策,甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。

所以,打算做股权激励的朋友,先必须清晰明白以下问题,再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式,是不是有更好的方法来解决你的问题。

股权、股份、合伙人到底有什么区别?

股权与股份最大的区别是:

在股份之中,还有一种虚拟股份,华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常,公司在内部虚拟一个总股数,然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额(即比率),而是一个股数。例如,公司总股本5000万元,折成5000万股,员工甲出资10万元,认购10万股。

一般情况下,虚拟股份都是在职股,员工一旦离职就必须缴回。当然,不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护,只是用于内部团队的顶层激励设计。

所以,华为无法上市,不只是他们不需要资金,更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统,缺乏创新和领先,主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。

【为什么股权激励是一个伪命题?】

因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍:

与股权激励相比,合伙人模式有何独特的价值?

说案例的时候,往往都在谈大型企业,但事实上,中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来,而一个有战斗力的团队,是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司,更属于创业公司,也最终将属于传统企业。

留人重要,还是激励人重要?

动用股权来留人,只能留住极为核心的人才,如果将股权扩散到大多数人,很多企业是不恰当的,其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样,由于中小企业缺乏战略规划、长效思维,员工对未来存在较多的不确定性,对长效激励并不感冒。所以,留人的真正价值比较有限。

更重要的是,把人留下来了,是不是企业的终级目标?

我发现,很多老板内心想做的并不是股权激励,而是希望通过一种模式把人留下来,还要让他同公司一条心、一块干,做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板,不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东,而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权,而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在,从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。

举例:

有一老板3年前就打算给团队做股权激励,想来想去到现在什么也没做。这3年来,管理团队流失大,人心不稳业绩下滑利润微薄,而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万,让老板拿100万出来分给团队,老板可能心有不甘,但如果团队将利润提升到700万,从增加的200万中拿出利润分享给团队,相信很多老板是愿意的。而且,由于激励是来自增值的部分,老板愿意拿出更大的比例,因为这并不会增加企业的激励成本,反而会促进企业获得更大的利润。

总结:

这就是OP合伙人模式。当员工收入高了,开始关心企业的经营成果了,而且注重自己的价值与贡献是,这样的激励既能把人留下来,更能激励他去创造。

“合伙人”一词特别火,很多企业都想落地合伙人模式,但又有很多企业对合伙人概念还是非常模糊,通过一张图告诉大家,什么叫“普通合伙人”、“有限合伙人”、“内部合伙人”。

合伙人

合伙人模式

简称:GP

定位:对企业经营责任、债务承担无限责任的人

模式运用:合伙制企业或有限合伙企业

有限合伙人

简称:LP

定位:根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无重大决策权、投资人

模式运用:有限合伙企业

内部合伙人

简称:OP

定位:既出钱又出力,不承担企业风险,但要担当经营责任、达到经营目标的人

模式运用:个体企业、有限责任公司

可以加作者为好友。我将发这个模式设计【合伙人内部学习视频】与你分享学习!!

同时能和作者保持及时交流!作者我朋友圈分享,有更多资讯、干货学习哦!!曾老师(xcjx5200)

往期热文内容推荐:(直接点击下面文字即可进入原文)万科案例:

万科的合伙制:利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东,王石本人持股大大降低,从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度,正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力;

万科拟通过合伙人制度,来重新界定公司与员工的关系,防止优秀人才的过度流失,应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说:“事业合伙人有四个特点:我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”

合伙人之间股权比例怎么设置?

答:初创期合伙人之间的股权比例设置,主要是按各人的能力和贡献度而定的。纵观最近几年在海外上市的互联网企业,其初创期的股权设置不外乎是以下三种情况:

1:唯一创始人。

例如,京东的刘强东,一嗨租车的章瑞平,58同城的姚劲波。这类的例子稍微少一点,毕竟这样有超强能力的霸道总裁还是少数。

2:主要创始人+ 1-2位联合创始人。

这种例子就是比比皆是,例如,途牛(于敦德58.5%/严海峰41.5%),聚美优品(陈欧86.6%/戴雨森13.4%),唯品会(沈亚56.5%/洪晓波43.5%)。

3:3-4位差不多的创始人。

例如,兰亭集势(郭去疾35.36%/文心23.58%/张良23.58%/刘俊17.48%),淘米网(汪海兵37%/程云鹏32%/魏震31%)。

以上三种情况,没有绝对的优劣之分。但是窃以为,第1和2种情况的团队能走的更远更好,不是因为这样的分法更合理,而是采用这样分法的团队通常会有一个能干的主要创始人,其他联合创始人真心服这个老大,所以才愿意接受较低的比例。

合伙人股权退出机制(供参考)

创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动,特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队,如何处理合伙人手里的股份,才能免因合伙人股权问题影响公司正常经营。

1、提前约定退出机制,管理好合伙人预期。

提前设定好股权退出机制,约定好在什么阶段合伙人退出公司后,要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的,当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平,另一方面也便于公司的持续稳定发展。

2、股东中途退出,股权溢价回购。

退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出,退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购,回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。

3、设定高额违约金条款。

为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权,可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

如果合伙人离婚,股权应该如何处理?

近年来,离婚率上升,企业家群体离婚率又可能偏高。婚后财产的处理,包括股权,都是棘手的问题。离婚事件,影响的不仅有家庭,还影响企业的发展时机,比如之前土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更。原则上,婚姻期间财产是夫妻双方共同财产,

但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此,配偶之间可以签署“土豆条款”,约定配偶放弃就公司股权主张任何权利。

但是,出于对配偶婚姻期间贡献的认可,也为了取得配偶的认可,不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯,七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”,一方面,确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理;另一方面,保障离婚配偶的经济性权利。

总结:

员工易得,合伙人难求

要找一个合适的合伙人是件非常难的事情,因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。

所以作为企业,需要花费巨大的精力,才能找到最专业、最合适的合伙人。

而找到对的人之后,你会发现之前自己的所有努力都是值得的。

文/作者::曾老师  (150-9985-7474)(V信互动:xcjx5200)