案例1：改也不是，不改也不是——一次失败的绩效改革这篇文章，通过案例分析，用专业的态度、真实的视野分析企业推行绩效管理存在的问题，更引起大家的反省：1、为何很多企业不敢推行绩效考核？2、为何做KPI的企业大多数都不成功？3、企业要不要推行绩效考核？4、怎么设计、操作才有效？
某工程咨询公司的老板：出于对基层员工的保护，没有给他们设定绩效考核制度。但也因为如此，表现好的员工纷纷跳槽。于是我请外聘副总改革。结果年终会上，多名骨干反映新绩效存在诸多问题，甚至要集体辞职。最后，老板被迫终止了这次考核计划。
案例2：加薪抵扣薪，玩的就是数字游戏？案例1剖析：
1、谁在终止这次考核计划？（老板）
2、谁反对这样的考核？（管理层和员工）
3、谁在支持这次考核？（负责这项工作的副总）
4、这次绩效考核的成效如何？（没看到业绩增长，只见到十几位骨干要流失）
5、为什么以失败告终、半途而废？（员工整天忙于应付考核，不公平，无激励）
宁波一家外向型制造企业，年产值达到7个多亿，员工逾3000人，2015年利润只有170万。其中二线员工人数达到800人。工人拿计件工资，管理层拿固定工资+奖金，主要负责人做KPI考核。
KPI考核用的最传统的模式，每个岗位设有7-10个指标，其中有50%的负指标（做不到就扣钱），其他指标的奖励比较少。全年12个月，有11个月拿不回原来的薪酬水平。
每年管理层要求加薪，用加薪来抵扣薪，成为大家的共识，因此对于考核扣薪已经接受（虽然内心抵触）。
案例3：老鼠偷油的故事案例2剖析：
1、业绩下降，责任在谁？（估计大家都会把责任推给市场或某个倒霉蛋）
2、结构臃肿、人员繁多、浪费严重，谁来买单？（老板）
3、管理层是否得利？（实际到手的工资并没有好的增长）
4、员工会愿意撸起袖子拼命干吗？（干好了工资多不了多少，干不好也少不了多少）
有三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。
（最终的责任在于：猫！）
“六不”因素导致绩效考核失败？案例3启示：
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与认知。
失败团队的思维方式：归功于内，归责于外。
①不认同：普遍持抵触状态。
②不理解：认为考核就是扣工资。
③不明确：目标、职责、标准、流程等模糊。
④不投入：考核者应付、走过场。
⑤不好评：定性因素太多，无法衡量。
⑥不愿评：考核者害怕得罪人，充当老好人。
员工为什么抗拒抵触考核？不是分钱，而是扣钱。
动力，光是压力。
不是共赢，而是单赢。
不是激励，而是激愤。
不是绩效改善，而是绩效主义。
不是结果导向，而是唯结果论。
不是检视促进，而是检查监督。
不是挖掘潜力，而是浪费精力。
启示：老板要绩效，员工要激励，以激励为导向改善绩效。
绩效管理离不开薪酬改革，这两个系统不应该是独立，而必须是统一的、融合的！
1、担心工资减少，收入缺保障。
2、担心责任与压力增大。
3、担心目标与标准太高难于达成。
4、担心薪酬设计的陷阱。
5、因为不确定性带来心理恐惧。
6、对公司与上司的公平性、管理能力存在质疑。
7、担心考核太复杂、麻烦。
8、自信心不够，对未来存在更多担忧。
绩效考核，一不是为了考核而考核，二不是为了评价而考核，三不是为了发奖金而考核，四不是为了所谓的公平而考核，五不只是考核员工、老板与决策层而要接受考核和考验。
1.考的是老板的格局和共赢。
2.考的是企业的激励和分配是否合理到位。
3.考的是员工的责任和付出。
4.考的是目标以结果。
5.考的是运行效率和盈利。
绩效考核的出路在哪里？企业没有“考”就只能“拷”：拷问企业为什么经营、凭什么盈利、靠什么留住人才？考核的核心是激励。老板要考核、员工要激励！
1、绩效考核必须与薪酬模式相互融合。因为员工要薪酬、老板要绩效，如果双方是矛盾，结果是老板不想给员工加工资，员工不会拼命做业绩。
2、绩效考核的核心应该是激励，而是考核本身。员工不喜欢考核，更需要激励。
3、绩效考核的焦点不是事与结果，而是人与激励，关注员工的需求、动力，考核是为了挖掘员工的潜能、能力和动力，而不只是对结果做出衡量。衡量是工具，激励是根本、增值是目标。
企业是否一定要做绩效考核？没有绩效管理，企业就等于没有管理。企业所有的经营或管理，其根本目的都为了改善绩效、扩大绩效。
没有好的绩效管理，企业就谈不上先进管理。任何管理的优化，其本质都要回到绩效上面来，这是经营的根本需要。
为什么小微企业不做考核要做KSF？如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，促使他成长，逼迫他成长，如果你碍于情面，在自己的企业养了一群小白兔、老白兔，这是最大的伪善!
同传统方法比较，KSF不同于KPI目标式的考核，也不同于评分式的考核，他有自己独特的思维和模式。既要让管理层接受，又要让老板认可。在两者之间找到利益的平衡点，建立共同认可的分配机制，创造共赢的目标和结果。
KSF的核心价值就是要破除传统的四定思维，建立全新的、共赢的分配系统。
1、定薪级
助养懒人，改为定薪幅与定职业规划。
2、定岗
助长部门与岗位壁垒，改为定价值。
3、定编定员
造成低人效，改为定预算或定产值。
4、定任务
造成执行力差，改为定目标与定标准。
KSF：是来帮员工加薪的！
总结：最好的绩效管理就是来帮员工加薪的！