在企业辅导过程中，之前有一个老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
1、固定工资不能太高老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？这就需要很高的技术含量，建议企业在定薪酬的时候，遵循以下原则：
固定工资太高，员工就会安逸；员工安逸，企业绩效就会低下。
人性是懒惰的：固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。
人性是逐利的：宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能，让员工多劳多得，让员工为自己而做，很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力，很大的一个原因就是业务部门有业绩提成，而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬。
很多企业招不到人，就采用高福利的方式，如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等，福利是属于保健因子。
福利是做不做，做得好不好，都有的，激励性很弱，虽然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回报未必成正比。
曾经的惠普
午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着；
一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检；
还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念；
以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上等等，都使得曾经的惠普员工无比骄傲。
但是，最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快。
高福利的惠普为什么留不住人才？
因为惠普把钱都做成了福利，自然没有更多的钱来做奖励，优秀的人才觉得自己做更好做得多，就应该比做得差做得少的人收获更多，但是惠普没有钱奖励给优秀人才，人才自然就选择可以给他更高奖励的企业。
很多企业对营销、业务部门都会采用提成制，提成本身是没有错，错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。
有一家做影楼的企业，组建团队做网络营销，结果一年下来网络营销的团队达到上100人，每天在百度、微博、微信等随便投入就好几十万，销售额确实翻了一倍。
但是，这一年却严重亏损，就是因为企业老板不懂互联网，全权交给营销经理负责，因为整个网络营销部都采用销售额提成，网络部平均工资就达到1.5万元，所以最后就是老板给网络部打工。
企业应该采用多维度的提成方式或KSF薪酬全绩效方式，要让管理者和业务员知道卖什么和考虑投入产出比，而不是采用单干的销售额提成。
很多企业都会在年终发固定的年终奖或者双薪模式，固定就是福利，固定就缺少激励，没有激励就没有动力，没有动力就没有创造力。
建议企业取消固定年终奖，采用合伙人模式《一张图让你明白，什么叫合伙人！》，让员工创造更高产值和价值来获取更多的年终奖励。
有关将工作绩效与财务回报直接挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。当员工认为努力工作能获得好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付出努力。
于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。
为什么小微企业做KPI不如做KSF？在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
我们虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 为什么？点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。
KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。
KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
【 KSF与传统薪酬模式的区分？】
薪酬的核心价值是什么？
薪酬有很多特性，其实整合起来就是四大特性-规范性、公平性、激励性、增长性。
如何将这四大特性排序，你会将哪个排在前面呢？
如果你将规范性和公平性放在最重要位置的时候，意味着你的薪酬设计时相对固定的。
例如：很多企业是先把员工分相应的等级，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。类似这样的做法，然后写出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬设计都是强调约束，强调标准。所以你在讲究规范性和公平性的时候，是低价值的设计。
薪酬的核心价值在于“驱动力”，怎样才能驱动员工，一是高薪酬高绩效，这就是激励性，二是不断增长，让员工看到未来，对员工来说，最好的愿景是什么？就算是收入不断增加，达到自己理想的标准。
KSF着眼于如何强化薪酬的激励性与增长性，实现在经营成果、价值贡献的基础上，如何公平、共赢地分钱。
案例对比：传统KPI考核（关键业绩指标）1、定出每个指标的目标；
2、拿出相应的绩效工资；
3、做不到目标就扣分，最后根据分数来扣罚员工的绩效工资。
KPI案例
KPI绩效考核：
点评：
1、KPI是以企业要求为导向，目标没有达成，员工觉得是目标定高了，而不是自己努力不够；
2、KPI是以扣为主，几乎没有奖励，员工普遍抵触只扣不奖的考核制度；
3、KPI引导员工做到目标即止，很多员工做到了目标就不想再奋斗，今年做好了，就怕明年同期目标更高，自己害了自己；
4、KPI每年要求目标不断增长，员工为了达成目标，经常不择手段去完成，会因为短期利益而牺牲了长期利益。
KPI总结：
创新KSF激励（关键成功因子）KPI适合500强企业，KPI适合90年代员工找不到工作的时代，现在中小企业做KPI力度过小如同鸡肋，力度过大员工普遍反对，导致无法实施或反弹作假。
1、定出绩效指标；
2、匹配绩效指标的工资；
3、匹配绩效指标的平衡点；
4、制定超越平衡点的奖励规则；
5、制定低于平衡点的少发规则。
案例：
KSF绩效激励：
点评：
1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
KSF总结：
KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。
总结：工资高，不是问题；
问题是，不出绩效；
记住：工资，要让员工自己挣！
文/编辑：：曾老师 （150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）