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一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努 ...
2017-07-08 00:04:51 | 薪酬模式 , 分配
导读:

中小企业最大的成本支出是人力薪酬,占到50%左右;但遗憾的是,薪酬体系设计不合理,将直接导致薪酬成为公司艰苦创业阶段最大的资金“浪费”。华为总裁任正非说:“我在华为20多年做的最重要的事就是分钱,把钱分好了,组织就活了。”

管理学中的观点认为“薪酬只是保障因素,而非激励因素”,因此很多企业家忽视了薪酬分配的重要程度。一旦出现问题,就会遭致员工抱怨薪酬低、分配不公,从而影响工作积极性,甚至高离职率,使得薪酬成为企业最大的资源浪费。

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

绩效是企业最终追求的结果,没有绩效管理就谈不上管理。很多老板都知道,如何搞定绩效,也成为企业最头痛的一件事。

高绩效是员工创造的,低绩效也是员工创造的,为了让员工创造更高的绩效,很多企业就做了绩效考核,想让员工更努力去创造绩效。

例如,某连锁企业店长的工资变化(见下表)。

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

结果对比分析:

(1)店长年收入增长25%,增长额13900元。但单店年销售增长30%,增长额65万元,净增长利润29万元。

(2)由于对员工培训、顾客服务管理的强化,员工年流失率由60%下降至45%,重要顾客平均消费额上升了35%,新客户增长率26%。

薪酬模式的多次分配
  1. 第一次分配:根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人。

  2. 第二次分配:以业绩为导向,将产值、业绩预算分配到经营单位或职能部门。

  3. 第三次分配:从经营单位或职能部门分配到个人。

  4. 第四次分配:根据各种标准,对部门或岗位进行奖励。

  5. 第五次分配:以毛利、利润为基础进行奖励性分配。

  6. 第六次分配:以利润为导向进行投资性分配。

  7. 第七次分配:对未来价值、长期薪酬进行设计分配。

  8. ……

其中,第一次分配、最后一次分配很特别,操作层的员工更关注前端的分配,而高层管理者更关注后端的分配。第一次分配要体现直接性,最后一次分配要体现事业分享、合作共赢。

之前有一位老板告诉我说,他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的,目前遇到的状况是店长稳定(店员不稳定),但店长的激情、状态不好,她们总是期望收入更高,但不愿意主动付出、多作贡献。

这一现象具有一定的普遍性,我认为应该从两方面来看待这个问题:

你是否留意到:

在你企业实行相对固定的薪酬的一些岗位,假如以前是每月5000元,第二年增至每月7000元。虽然收入水平增加了,但员工的价值不仅没能同比增长,还有可能下降。这是为什么?采用固定薪模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者,常常会发生“价值收入逆反规律”,即收入上升,价值可能还会下降。

员工收入增加,而价值未必同步增长,原因何在?其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下,员工收入与价值创造常常脱节。

现实,很多中小企业绩效考核为什么总是失败?

但是,在现实中,很多中小企业的绩效考核并不理想,要么流于形式,要么不能持续,总是半途而废。为什么会出现这种情况呢?

本人认为原因是考核模式不对,目前比较流行的有KPI考核和360考评、OKR、BSC、KSF等常用模式。(普及一下几种当下流行几种绩效管理模式)

四大绩效工具的功能定位:

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

四大绩效工具的核心理念:

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

四大绩效工具的优缺点和运用。

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

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当下中小企业现在通常使用薪酬绩效模式弊端?

传统薪酬结构设计:

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

这种设计最大的缺点是:

传统的绩效考核为什么不成功?

那现在中小企业的绩效出路在哪里?

很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势,所以要从绩效考核转换为绩效激励,企业别忘了做绩效考核的初衷是什么,绩效考核要的不是考核,而是绩效。

所以,我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看,没有人喜欢被考核,但是每个人都喜欢被激励。

中小企业最好的激励方式就是——分钱!让员工们为自己做,而不是为老板打工,员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。

如何突破传统薪酬模式的框框?

我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性,不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题,除大型企业要强调统一性、整体协调性外,中小企业如果想要充满活力,必须不断革新机制。只要充分考虑了员工基本利益,新的机制有助激发员工潜能、创造力,实现共赢目标,就必须果敢地有计划地推动组织变革。

我曾工作的一家企业,每年都要作薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式,也有保持期、需要“保鲜”,在效用下降到一定水平时,必须进行优化或变革。

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

我认为中小薪酬变革要突破两个方向:

所以突破方向:

突破传统薪酬模式,必须从“四定”入手,破除“四定”,才能求得持续的突破:

  • (1)员工有清晰定位,但不定岗。

  • (2)员工有明确的薪酬指引,但不定薪。

  • (3)工作有职责、流程区分,但不定人,有专职不专岗。

  • (4)人人头上有目标,但不是公司为员工定任务。

点评:

适度安全但绝不安逸。稳定可以压倒一切,同时压倒了人的主动性与创造力。将弹性取代“稳定”,包括弹性编制、弹性目标、弹性价值等。

总结过去支持企业组织变革的工作,我发现:

面对薪酬绩效变革,老板100%想推动。高管只有70%的意愿,有30%是犹豫。中层只有50%的意愿,另50%是怀疑。但是只有10%的老板付诸了行动,其中的80%半途而废,只有10%在怀疑中坚持。

其实,薪酬绩效变革并没有想象的难,老板是变革成功的核心,只需要老板付出两样:一是决心坚持到底;二是愿意

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我们一直认为,考核应该同薪酬挂钩,考核才有意义,薪酬才有价值,以考核为导向,通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。

从很多实践绩效考核的案例来看,传统的考核方式并不能有效推动激励性的薪酬机制,激励力度并不大,效果不甚明显。

在推行绩效考核多年之后,我开始认为,绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值,而薪酬表现价格,如果“价值=价格”是成立的,那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬最后应该是一个整体,而不是分开的两个部分。如果将它们分开,结果是员工只看重薪酬,而不重价值。

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

如何打破固定工资、打破高底薪?

要想能激励员工,那就不能是固定工资,固定工资就是养懒人,就是告诉员工做或不做,做好或做不好都一样。

激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的,现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法,固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。

案例说明:

有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的

一定要这样“突破”传统薪酬模式的框框!员工才能像老板你一样努力!(附案例)

,说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训,大家业务能力的提升很慢,人力资源总监去找了销售总监了解,销售总监并没有否认,他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙,于是又将这个问题反馈给老板……

解决方案:

公司决定给销售总监每个月培训补助800元,要求每月给员工培训4次,每次1小时,每少1小时,就少发200元,并提出了相关的培训标准和要求。

当这个方案一出来以后,销售总监有没有时间给员工培训了?

答案是肯定有,如果真的培训不够,少发补助销售总监也没有任何的不满。

案例分析:

这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪,其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队,给员工做培训的,只是没有明确要求和标准,但就是因为没有明确标准和要求,导致了很多企业给员工固定工资时,都是只能到期就发,无论工作结果、成果、效果的好坏。时间久了,员工都发现工作做得好还是不好,收入都不变,人性是懒惰的,既然都一样,慢慢就越来越不作为了。

▌总结建议

无论什么岗位,都不建议给员工发固定工资或高底薪,固定工资就是固定成本,国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪,如果采用固定工资制,就是在固定涨成本,总有有一天,公司会因为成本过高而无法经营。

所以,我们要找到每一个员工的价值,并对原有的固定工资进行明确的量化和定价,根据“价值分解、薪酬分块”原理,与员工进行价值交易,这也就打开了加薪的渠道,让员工可以多劳多得,拿价值和结果来交换工资,只有这样,企业才能快速提升人效、绩效和利润。

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KSF薪酬全绩效模式

文/编辑::曾老师  (150-9985-7474)(V信互动:xcjx5200)