老师您好！我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理层拿都是月工资。
没有绩效考核的原因是：
上层不同意有绩效考核，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面就很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？
管理层以往，倒是有工资绩效考核的方法，但是之前那套KPI方式已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。
对于管理层的考核，我们应当采用绩效管理吗？但是我们老板很不同意拿钱的。这位好友原话！
这位伙伴你好，今天首先说说“上层不同意绩效考核，因为生产车间的性质不适合做。”
近二三年，生产制造型企业的生产环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少企业经营困难。主要体现在反规律的三升三降：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。
但更可怕的是，企业并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。
而我个人认为，造成企业组织生态恶化的主要因素如下：
1、企业目前最大的成本是管理成本，其中70%以上是人与人之间的成本。
2、企业开始出现“国企病”：老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
3、重管理轻激励，重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。
如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：（1）追求高绩效、却奖励做表面文章的人。
（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象。
（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。
（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。
（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。
（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。
我珠海有一个很好朋友做印刷企业的，前年他的公司有106人，年产值二千万元上下，这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。
我建议他运用KSF薪酬全绩效模式，逐步对企业所有岗位推行绩效考核、利润分配机制变革；现在我朋友这家企业只有36名员工，年产值仍基本保持在原来的水平，而且公司有利润了，不再拖欠员工工资，还能给员工提供更多增加收入的机会。今年4月，我这朋友又重新投入1000万新购一台德国最先进的海德堡印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍！
有些朋友到这样就差异、懵逼了，老师，什么叫全绩效薪酬模式呢？今天本文下面我就问大家系统全面剖析这个模式，希望对大家有一定启发和帮助的！这个模式，在每个行业设计是大同小异的，不同就是行业特殊性，自然指标和数据平衡点也就是区别，根据企业特性和做绩效空间大小来灵活调整的，操作设计特别灵活。如有什么疑问可以留意或找到小编交流的！！
这么多年以来，将近24年了。我们一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
“KSF薪酬全绩效模式”的实现需要依靠：
一是薪酬全绩效（即KSF/PPV薪酬绩效模式），重要性占70%；
二是积分全绩效，重要性占30%。
我们认为，企业不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理，就谈不上管理。
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但是，绩效并不是独立存在的，应该是一个循环协作的系统：没有目标，企业必然迷失方向。
没有预算，目标如何有效分切。
没有计划，目标如何通过行动分步达成。
没有价值导向及衡量，人会迷失自己的目标与方向。
没有检视，进度与结果得不到保证。
最重要的是，没有激励，谁来全力做目标。
KSF薪酬全绩效模式的设计原理是什么？我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人、效、薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
两者的区别！
KSF的基本原理：
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、 将企业目标转化为员工目标
2、 将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、 将笼统的职责转化为清晰的价值
4、 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、 将管理层或团队的职责转化为所有员工的共同责任
6、 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
快效是KSF的最核心要素：
传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性，通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到明显效果，而且这个效果可能只存留于管理改善，还不直接促进经营优化、利润业绩增长。所以，在花费大量人力、物力、财务后，面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷，很多企业会选择不推行或者半途而废。
但是KSF强调两点：
1. 直接面对员工的薪酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
2. 直接面对于经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果和改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
正是由于KSF抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
从“高”到“多”的并行。
每位员工都有一个共同的期望：工资收入持续增长。但如何才能实现？
高收入是不是一年一年地、单一往上拔出来的？
显然，这种传统的拔高方式，不仅不利于员工增长的持续增长，而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。
KSF与PPV通过“价值分割、薪酬分块”，不断扩展岗位与员工的价值点、收入通道，让员工从更多地方获取收入。收入多了，收入自然就会高！
企业类型：生产制造业
岗位职务：生产部经理
他们原方案（传统模式）：1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年
2. 月基本工资计算方法：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；
3. 绩效考核标准：
1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。
2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。
3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。
为何会这样，是该生产经理工作态度有问题吗？1、传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
2、这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
现调整的新方案（薪酬全绩效模式KSF）：说明：此为某企业实操落地方案，遵循保密条款特将核心机密部分做省略处理。
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局胸怀偏低。
一家年产值6000万的企业，年培训支出还不到1万元。有一天有个老板说：
2016年企业没有利润、核心层流动很大、发展艰难。我回应：1、过去成功不代表未来还能成功；2、老板不学习，企业缺能量；3、老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；4、老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。
其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？
现在中小企业老板必须要转换思维方式。
传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！
我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：
当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；
当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；
当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。
企业不做绩效管理，也没什么，大不了维持现状，依然能活着、也能发展。因为以前都这样挺过来的。不学习、没能力、少信心、缺决心，就不要随便做绩效管理，不伦不类，半途而废，实得其反。不过可以肯定的是，新发展形式之下，不做绩效管理，面临的将是更大的挑战、危机。向管理要业绩，没有考核与激励都是空谈 。
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文/编辑：：曾老师 （150-9985-7474）(V信互动：xcjx5200）