员工薪酬激励要怎么设计？要解决这个问题前，我们要先对现在大家企业常用薪酬设计模式，进行分析先，我们可以把现有的薪酬模式总结归为这三类：
一、固定薪酬模式， 固定薪酬是一种间接薪酬、定量薪酬、窄幅薪酬。从这三个定义就可以看到，固定薪酬模式下，员工是缺乏活力和创造力。干好干坏，干多干少，干与不干差不多。很显然这样工资就成了公司的固定成本，对员工，就是拿死工资。因此没有办法让员工和企业在固定薪酬模式下成为利益的共同体，很难激发员工活力和动力。
这种模式更多用在经营型、生产型、业务型岗位。这样的模式设计有一定的道理，但是会带来别外一个问题。
举个例子，一个店长拿10000元的低薪+营业额提成，为了做大营业额，店长会不断的增加人员，把3个人可以完成达成目标标的店，扩展到5个人，同样，生部门的领导为了完成产量，不断的要求增加人员，
那么，老板要的是营业额还是利润呢？无疑增加的人员，直接的增加了公司的成本！某些企业的营销团队为了做大营业额，可能还会不断增加广告、营销费用的投入，业务人员与老板之间看似有共同的目标，实则利益上二者是矛盾的，最终导致了企业的亏损。
三、年薪或分红式在实际工作中，年薪制倍受质疑，原因就是激励的周期太长，忽视了短期利益。我们想想，管理者月度拿到的是固定的、间接的定额的薪酬，没办法让他在每一天、每一周释放他的能量。能年底就是考验老板格局的时候了，要不要发年终分红，发没有达到预期，不发已经承诺，员工也会因此抱怨。
传统薪酬模式都有这些劣根性！在薪酬设计的时候一定要有一个原则，先做好短期的利激励、再做长期的激励。如果不解决好当下的利益而是做长期的激励是不恰当的。
一、刚性：薪酬水平能上不能下，干多干少干好干坏差不多，要安全、求固定。排斥弹性、向下波动；
二、主观-不可衡量性：缺乏客观衡量标准，喜欢与人比较“与物价、以前、同事、同行比”，就高不就低；
三、表面公平性：追求感觉公平，所谓“不患寡而中患不均”，强化以自我中心的公平，重表面数字忽视背后的价值。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：假如今年初你公司某主管月薪是1万元，现在下半年了，他找你要求加薪2000元，你会同意吗？假如你在权衡再三甚至讨价还价后被迫接受，他会感激你吗？在加薪后五个月内，状态还不错，用心整点事。可是五个月后的情形如何？年后，他提出辞职，称有企业愿意付1.5万元请他，你又作何打算？
一、行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚。
二、固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
所以突破方向：
一是薪酬与等级无关，只与价值相关；
二是薪酬的弹性要足够大，因为人的价值创造也是波动的。
第一，破“定薪级”。
比如你请了一个高管，在A1这个等级，你每个月要交给他10000元，少给行不行？不行，那么在操作的时候要改为：我现在告诉你A1这个岗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做得不好只有8000。但是你必须制定明确好与不好的标准，企业在变革的第一件事就是要把定薪级改为定薪幅。对有些岗位你可以做职业规划，你现在是5000，你未来可以做到7000到10000。首先要改变传统的单一模式，传统的定薪级只适合用在公务员序列，强调公平性、服务性和完善性，企业是不合适的。
第二、破“定岗”。
定岗是企业人事最基础的一项工作，但定岗带来最大的问题是员工不愿意做岗位以外的事情，哪怕工作负荷小、闲余时间多，员工也只想做分内的事。所以，要改为定价值。要用价值来衡量，员工可以做很多事情，分内分外的，只要把价值体现出来，做出更多的价值，就将获得更多的收入。中小微企业要多培养一专多能的复合型人才，要将岗位打造成复合型、弹簧型岗位。
第三、破“定编和定员”。
某部门定编8人，如果缺一个人，部门经理就会要求公司立刻补人，即使没活干也要补齐，这是浪费人效的根源所在。所以，要改为定预算和定产值，用预算来管理，预算背后设有对应的激励。比如人创绩效、工资费用率等指标，非常有助于管控人数与费用。
第四、破“定任务”。
任务是为别人而做，目标是为自己而做。任务是上级下达的，目标是自己要求做到的。让员工为自己而做，才是最有力量的。
我个人认为好的薪酬方案应该是这样才是科学符合企业利益的！1、具有"激励性、增长性、公平性、规范性"四个特性；
2、对不同层次的员工应有区别性的薪酬模式设计，实现“价值=价格”的公平共赢的利益驱动；
3、薪酬全部融入绩效，从产值化和价值化两个方向设计，改善传统薪酬的刚性、与价值脱节等痼疾。
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。在定义上，KSF其实与KPI基本一致；但在操作上KSF与KPI则有根本性的差别。
区别一
区别二
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
KSF的设计原理是什么?员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！ 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。定出可操作的KSF的十个步骤：
岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。
附：每项指标的数据来源必须是清晰的，明确的，无异议的，并写出每项指标的数据提供人！
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
总结：KSF模式更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。
如何布局才能创造更好的经营成果，将人手变成人才，将打工者变成经营者？
1、短期薪酬：
1）基层员工：“计件薪酬”与“低底薪+高提成”相互结合。
2）管理者：宽带弹性薪酬，产值+价值。结果导向、效果付费。
3）后勤服务：价值量化薪酬，根据工作标准、结果、增量价值支付薪酬。
2、中期薪酬：
将核心的技术工作、管理者转变为合伙人、共同经营者，分享增值经营成果。
3、长期薪酬：
选择适当的投资人、核心骨干成为股东，分享持续的剩余价值。
结论：选对人与做对激励机制，是经营人才的核心。人是企业盈利系统的中心，如果人没有创造力，就会变成成本。如果经营成果与人无关，他就只做过程，不做好的结果与效果。
文/作者：：曾老师 （150-9985-7474）(V信互动：xcjx5200）