白睿：传统组织变革的“瘦身健体”
文/白睿，某控股集团HRD，管理咨询公司合伙人，高级咨询顾问，国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问，聚焦组织发展和人才发展。
组织扁平化一推广，便流行，很多企业纷纷效仿，“去层级”、“去中心”一时成为热词。最近组织“瘦身健体”也成为央企改革的目标。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直型结构，减少管理层级，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性。古典学派提出的“管理幅度原则”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数将以几何级数增加。同时由于管理者自身的知识、经验、精力和能力有限，其所能管理的下属人数也很有限。
图表1：压缩层级示意图
削减层级引发“阁楼问题”
由于信息量、管理幅度以及相互人际关系指数将随着下属人数的增加而增加，因此决策者在进行管理时，其信息和命令传递要从众多管理层到最人数最多的基层，不仅耗时长，而且传递过程中会出现信息的干扰、偏差、错误和失真。在数据信息指数增长的今天条，传统的层级结构的组织形式遇到了强大挑战，因此扁平化组织结构逐渐成为一种趋势。
很多企业在实施组织扁平化的时候，理解概念上难免有些“简单粗暴”：对员工素质没有盘点的前提下，盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，结果却是没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者没有命令式的工作任务，要不自行偷懒，要不有任何想法，也不告知同事获知意见，而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据。还有企业本身，盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。
笔者经历过一次组织设计的咨询项目，在一家传统生产制造企业里发现组织架构简单，但是矛盾特别多。
1，首先是各个部门和各个分厂之间的矛盾，经常一些小事情要到公司高管层面。
2，然后各个部门之间互相推诿，分厂有问题找不到负责人。
3，分厂与分厂之间没有沟通，导致生产较多重复性产品和出现大量重复性工作。
4，后来高管不得不直管分厂，然后再分配给职能部门，“员工很忙”变成“领导很忙”。
图表2：某生产制造企业组织架构
深度调研之后，发现问题的症结在于上一个季度的组织架构调整，原本该企业一共有五大层级，在现有基础上还存在分公司和分公司职能部门的，由于“瘦身健体”的需求，所以将分公司和分公司的职能部门一并去掉。层级减少，人员也相对灵活，但是这两级犹如“阁楼”一样，拆除中间一层后，上下两层的衔接就必然出现问题。很多人员反映，要恢复之前的五层级制。
图表3：某生产制造企业改革前组织架构
扁平化组织结构的精髓观点在于能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。
顽固的层级制
“层级”是一个无处不在，却一点也不可爱的社会学名词。从自然界到人类社会无处不拥有层级高低，尽管很多人不是认同，但是“层级制”依然广泛存在。无论是天子、诸侯、卿大夫、士、平民还是婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗都是因为层级制能够体现一种尊卑的次序，能够满足人们对地位和权力的渴望。从管理学上来讲，层级制能够广泛存在，是与组织职能的有效性有关，换言之，随着人员数量的增加和规模扩大，人们对控制和协调的管理行为难度越来越大，层级的出现充分体现了区别级别间的权力和责任。层级制的优点自然不必多说，层级节制、责任清晰、行政目标和激励人们晋升都有效地应用在各个层级制的组织中。而信息传递缓慢和失真、效率低下，成为层级制和现代快捷管理不可调和的一对矛盾。
尽管对层级制有很多非议，但是很多大企业还是普遍认为，很难避免多层级制。对于大型、复杂的组织进行控制和协调，有必要的任命一批管理者分担任务、分享经验。而且监督和控制也是大型企业在管理行为中必须设计一项工作，也同时赋予给了诸层级的管理者，达到金字塔式的管理模式稳定与平衡。
图表4：传统科层结构与扁平化层级结构优劣势
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金字塔式层级结构 |
扁平化层级结构 |
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特征 |
最高层与作业层之间层次众多每个层次管理幅度比较小 |
管理层次少，管理幅度大结构扁而平 |
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优点 |
①严密监督、控制 ②主管人员同直属人员联系沟通 ③各级主管职务位置多，为下属人员提供较多晋升机会 |
①管理费用减少 ②沟通联系渠道快 ③减少信息失真 ④更多授权，有利于激发下属热情 |
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缺点 |
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲 ④给社会带来等级身份改变
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①管理人员负担重，难以对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、自发、自律易失控 ③同级之间沟通比较困难 |
简化组织管理层级的方法
那些减少了传统层级的级数，垂直关系朝向水平关系发展成功的企业，应用网络通信技术也是较为广泛。因为恰恰是这些即时通信工具的应用，信息能够及时共享和沟通成本骤降。因此高新网络技术是简化组织层级、尤其是信息流方面一个方法之一。
此外，近年的结构性裁员也是越来越频繁，组织的规模化是导致层级密布的主要因素，结构性裁员的频繁应用，成为简化组织层级的直接手段。美国在20世纪80年代开始，一直到现在，每年都有大型裁员企业出现，大部分原因均来自环境的变化，带来的竞争压力而不得不缩减庞大的科层组织机构。最开始是以每部门按照一定的比例进行“反应性”裁员，逐渐到现在是一条流水线、一项业务部门的“战略性”裁员。其发展趋势也是从单纯业务裁员而越来越关注管理结构和管理成本。2016年，Intel、东芝、诺基亚相继裁员，原因除却业务转型就是管理成本考虑。
充分授权也是组织扁平化变革有效方法，组织扁平化本身也是一种权力下移的组织特征，减少决策在时间和空间上的延迟，企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工创造力与凝聚力。充分授权同时可以增强员工的参与感与积极性，成为激活个体的创新方式。
综合各方面因素，笔者总结组织瘦身的“六脉神剑”，是可以从这六个方面进行组织扁平化的变革，六脉神剑的综合运用，才能达到新组织的新平衡。
图表5：组织瘦身六脉神剑
减层级，组团队，向流程组织“瘦身健体”
当梳理好具体思路之后，之前的案例就迎刃而解。笔者当时设计时，先从生产端进行分析，发现八个分厂只是产品不同，大体可以分三大产品，前两个产品是主产品，担负着全公司绝大部分的收入，三分厂和六分厂是主产品生产过程中，产出的低端副产品，虽然占整体收入比例较小，但是产量丰富，同时拥有稳定的客户群体。
笔者当即进行三个方面的改革设计：
1.分拆与重新整合销售部和生产部。销售部主要职能是客户订单跟踪，新客户开发率较小，三大产品各有几个岗位负责，将其按照产品线拆分。生产部门主要是销售部门下单后进行生产计划的管理，以前要统筹八大分厂的生产管理，繁杂且忙乱，现在也将其按照岗位进行拆分，与销售部的各产品销售人员进行整合，形成以原销售部和生产部为基础的新事业部。新事业部以产品为中心，客户服务与开拓为己任，合理调配各分厂生产资源，对客户订单灵活处理。
2.分厂整合。各分厂以产品进行划分，分别归属为新事业部下，生产方向，以及影响订单的时间和质量问题都向新事业部汇报。深度诊断之后，各分公司取消后，各分厂之间的主要问题就是生产上的问题无法找到对接人。在传统生产制造企业，安全生产作为第一要事，不可不察。因此解决分厂生产问题，是组织健体中的第一要务。
3.各职能部门与分厂进行职能对接。规划发展部、技术部、行政部、财务部、人力部分别厘定出服务职能，对分厂的各级职员进行支持，提倡窗口式服务，对于任何需求应当做到有标准、有流程、有时间节点、有积极主动的“四有要求”。“一切为了前线的胜利”，成为这五个部门的新口号。
此番的“二次组织变革”得到了高层的大力支持，在关键人才选拔上，也进行了人才盘点。对于三个产品事业部的负责人，笔者建议重新考虑之前的分公司正副负责人；对于后台支持的五个部门窗口人员，也充分考虑之前分公司的职能部门人员，让了解生产和懂得生产的人进入到核心岗位，更有利于流程的效率和效果。
本次设计充分体现了“前台-中台-后台”流程化思想，活用事业部制和矩阵型组织架构。实施半年以来，从开始的较陌生到现在的非常适应也充分表明该设计对效率效能的提升，和“瘦身健体”的功能强化。
本文作者：白睿 原创文章
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白睿，某控股集团HRD，管理咨询公司合伙人，高级咨询顾问，国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问，聚焦组织发展和人才发展。