“今天的生活是因为你三年前的选择。”因此，作为企业管理层的重要一员，你必须对组织的绩效负责。
这三个问题需要HR经理人们回答：
第一、 绩效是什么？
第二、 绩效从何处来？
第三、 怎么做绩效？
我们认为这三个简单的问题很值得经理人探讨，前两个问题属于“知”的范畴；第三个问题则属于“行”的范畴。
在管理咨询过程中，对待绩效这个问题，我们发现很多管理者有两类易犯的错误：
一、 为绩效而绩效。（根本目的没有搞清）
二、 不顾大局，不图长远（只见树木，不见森林，玩一堆数字游戏），
或许是：今天的决策，明天的成果。
也可能是：今天的决策，明天的苦果。
常言道：不见庐山真面目，只缘身在此山中。我们不妨跳开来看，从更高更深的层面上来认识绩效问题，而上面所提出的这三个问题，恰好是一把打开真理大门的钥匙。
第一、 绩效是什么？
首先，我们把绩效问题框定于企业。
因此，在回答绩效是什么之前，有必要了解企业管理的几个本质问题，我们不妨拾一点大师的牙慧：企业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应当是什么？这三个问题，如果能很好的回答，那么后面绩效的事，可能要简单容易得多。
再往下，行业本质是什么？企业特点是什么？这些也值得我们去研究。
最后，我们要认识绩效的定义与概念。也许，很多人不屑于回答，认为这很简单，或者干脆表示：仁者见仁，智者见智，完全可以把绩效定义上千种。是的，站在不同角度，绩效会有不同的定义，比如，我们就看到一组非常恰当的定义，不妨抄录如下：
（一）从管理学上看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；
（二）从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；
（三）从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的
那份职责。
……
等等。
由此我们也可以看处，绩效不是一成不变的，作为管理层，就看我们如何对它进行定位。但并不是说，绩效是一个琢磨不透、忽左忽右的东西，它总有一些本质的东西存在。（真是你不说我还明白，你一说我倒糊涂了。很好，说明你已经动脑子了）
那么，绩效到底是什么东西呢？
再说点题外话，为什么要将“什么是绩效”这个问题首先提出来呢？我们认为，做任何一件事，首先要解决认知问题，认知没解决好，后面所运用的工具以及技术问题都是在做无用功。
一个人的眼光和气度决定了人生的格局，同样，管理层对绩效的认识深浅，也将决定了这个企业绩效的走向与最终成果。
如果难以给绩效下一个统一定义的话，那么我们不妨在绩效前面加个定语，比如：经济绩效，管理绩效，部门绩效、个人绩效等等，这样看上去就容易理解得多，管理层需要根据企业自身的实际需要以及短、中、长期目标，给绩效一个恰当的定义并达成共识。
如果没有解决好绩效认知问题，那么在操作过程以及效果来看，可能后面所做的一切都是白搭，甚至于南辕北辙，给企业带来危害。
那么，绩效究竟从何处得来，显然，这需要我们进入下一个议题。
二、 绩效从何处来？
其实这个问题同样属于知的范畴。
我们知道，企业存在的目的是创造顾客。
那么，绩效存在的目的又是如何呢（为什么而存在）？它有什么样的功能？
绩效为什么而存在？个人以为，它是为了维持事业正常运转并得以发展的一种资源。没
有绩效，企业将无法生存，因此，问题不在于有没有绩效，而是在于绩效的好坏、高低之分。
绩效有两个基本功能：一是导向功能，二是评价功能。这个不需要再赘述。明白了上述
几个简单的疑问，下面我们就开始分析绩效的来源问题。
首先需要澄清一点的是，绩效不是来源于那些岗位说明书以及各式图表、工具等，也不是把表格填写的如何好看，把新工具运用的如何完美，更不是HR所追求的如何专业，因为我们必须把企业看作是一个整体。如果真的用一句话来概括的话，那么我们愿意说：绩效来源于顾客、供方与组织。
一、 来源于顾客。这个很好理解，顾客是我们的衣食父母，企业经营绩效的好坏与客户息息相关，企业最基本的两项职能是营销和创新，因此我们在做绩效设计时，无论考虑到什么其他因素，客户这一项是永远也少不掉的。
二、 来源于供方。作为供应链中的重要一环，能否准时供应优质的原材料，企业能否根据企业运营进度与价格波动选择供方，直接关系到经营绩效的成果。
三、 来源于组织。这是绩效成败的核心所在，组织中的管理团队以及每一个成员，采取何种生产系统和组织方式，以使生产关系适应生产力的发展，这将是我们管理层永远面对的课题和难题。如何使物料流、信息流、资金流达到均衡的理想状态，这更需要我们深思并做一些切实可行的工作。
下面我们就进入第三个问题“怎么做绩效”，也是本文真正论述的核心所在。
怎么做绩效？（行）
彼得-德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。
清楚了绩效的概念及其来源，那么下面，我们就来共同探讨“绩效管理”，也就是“行”的问题。
前面我们已经知道，企业不是存不存在绩效的问题，而是怎样提升绩效、改善绩效的问题。
因此一个新问题摆在了面前：绩效管理的根本目的是什么？
我想，不外乎有两点：一是为了达成或实现企业的总体目标；二是为了绩效的持续改善。
有了方向，还需要遵循一些原则。比如：目标相一致原则（所有的目标都必须围绕总目标而展开）；全员参与原则（目标要经过绩效管理双方协商一致）等等。
下面我们来探讨下绩效的工具和方法（离开企业讨论方法和工具，其实没有多少实际意义）。
“工欲善其事，必先利其器。”做绩效管理，同样如此。第一、我们必须获得必要的支持（老板、高层管理者、员工等）；第二、有良好的管理基础和配套制度（如果没有这个基础，可能要从系统处着眼，从一点一滴处着手，有计划的建立起来）。没有这两个方面，可能对绩效管理的效果会大打折扣。
在绩效工具的选取上，现在很多企业很流行KPI、BSC等，其实，工具和方法，不在于如何新颖，而在于是否符合基本管理原则，在于是否符合企业实际，在于如何推行和应用，因此我们需要注意两个问题：工具的选取（适用）、工具的使用。
工具只是提供了一种解决问题的思路和方式，更重要的是，企业需要设定明确的目标来加以支撑。
目标类型有很多，按照层次可以化分总目标、次目标和个人目标，按性质划分可分为定量目标（需要考虑三个问题：能不能量化？是不是值得量化？量化是否准确反应了事实的真相？）、定性目标；按特点可分为例行目标、例外目标；按行为和结果可划分为行为目标和结果目标。
大师说过：企业需要设定目标的八大领域——市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
这八大领域基本上囊括绩效管理的范围，无论是当今流行的KPI，还是BSC，追根溯源，其实并没有脱离这样一个范畴。
当然，这只是提供了一个大的框架，再细化下去，需要在各个领域、各个管理者、各个员工有针对、有重点的设立目标，但无论怎样设立，都不能背离了企业宗旨和总目标。
值得注意的是，对目标的设定，需要符合SMART（具体、可衡量、能够实现、现实、时限）原则，事实证明，这也是通行的好做法。
在衡量标准上，我们可以从数量、质量、经济绩效等几个方面来加以衡量，还应当包括绩效评估周期、权重等等一系列因素，因为牵引出来的问题很多，不再一一论述。
需要指出的是，目标和标准是有区别的，二者不是一回事。
总之，“正确的目标只有一个，但是达成目标的途径却有很多。”
百川归海、条条大路通罗马，实际上，我们可以在各个岗位、各个领域做出应有的成绩，我们的团队对企业作出卓越的贡献，这就是最好的绩效。