纵观企业改革，我们不难发现，几乎所有企业在改革时人事制度改革都是“首当其冲”，因为人是决定一切的因素，而人才更是企业得以生存和发展的硬件基础，所有围绕“人”这个中心而进行的改革尤其显得重要。然而，人事制度的改革不仅仅只是企业更好的管好用好人才必须进行的基础性变革，更重要的则是人事制度的改革代表了企业决策者的思维，代表着企业崇尚什么样的人才理念，追求什么样的创新意识，同时，也代表了企业文化的导向，可以说人事制度改革就是企业的风向标！
谈起改革，笔者曾工作过的集团公司从八十年代以来也进行过几次改革。记得九十年代初，全国上下都在进行“砸三铁”（即打破“铁饭碗、铁交椅、铁工资”）改革，我们企业也不例外；当时我正好在组织部门工作，可以说亲眼见证和参与了那次改革；从人事方面来讲，当时实行所有干部就地解聘，所有干部包括科级干部一律进行重新竞聘上岗，给我印象最深的就是一大批德才兼备的青年员工走上了管理、技术岗位（当时几乎所有通过自学成才的员工都得到了重用），一些没有管理才能，文化和知识水平不适应企业发展的人重新安排调整到了其他岗位，随之带动了整个单位员工的学文化学技术热潮，生产经营和管理迈上了一个新的台阶。可以说改革率先打破了干部终身制，也就是“铁交椅”。在这次人事制度改革中，一位只有初中文化的老技工，因为丰富的机械维修工作经验，加之精湛的维修技术，被破格提升为机修车间设备主任；一位只有高中文化程度的操作岗位员工，也因为在担任班组长工作中所展示出的管理才能，也被提拔为了车间副主任。
大胆提拔那些立足岗位勤奋学习、自学成才的岗位普通员工；破格任用那些没有大中专学历的岗位“能人”，让员工看到了一个企业领导重视文化知识、重视人才，不唯学历资历，积极为喜欢钻研文化知识、钻研岗位技术的员工搭建事业上的“平台”，不仅让员工看到了学习知识技术的重要性，也激发了员工爱学习爱钻研技术积极性，进而使企业风正气顺，员工学文化学技术以及“比学赶超”蔚然成风。
二十世纪初，我们企业又进行了一场仅次于1992年“砸三铁”规模的改革，这次改革同样是先从人事制度上进行改革，也同样采用了一般干部和科级干部全部解聘，重新竞聘上岗。通过改革，企业机构编制大大精简，原来的十五个科室合并缩减成八部一室，十六名科级干部在竞聘中“落选”，干部总人数也从130多人精简到了不到110人；改革后员工的工作量任务量增加了很多，但是相应的薪酬却没有提高。更为重要的是这次改革把很多具有丰富管理经验、精湛技术的科级干部从领导岗位上“落选”，代之而起的则是一些没有任何建树、缺乏管理知识和技术，与企业领导“沾亲带故”的所谓有文凭的年轻干部，同时自九十年代改革后近十年在岗位上发奋学知识学技能的人一个没有聘用，随后自然造成企业员工对个人前途的迷茫，员工之间学文化学技能的热情日渐消退。“任人唯亲”，轻视文化科技，薪酬不与文化知识与技能挂钩等等理念与措施，把一个曾经具有朝气的企业带进了死胡同。
改革到底改什么？只是精简几个岗位，换几个人吗？如果是这样，那么改革只能是换汤不换药，最后的结果不但起不到激励员工，促进企业发展的作用，相反却极大地挫伤了员工的积极性。
改革不仅仅是制度上的修订，人员上的重新分配，薪酬上的更趋合理，更重要的则是人们思维上的转变，思想上的洗礼；干部能上能下，薪酬凭能力技能浮动，员工一专多能，岗位与个人能力最佳匹配，这些都是人事制度改革中最应该改的东西。改革不仅要让员工真正的看到改革给他们自身所带来的“实惠”，还要让员工看到通过改革后企业的发展远景，只有这样员工才会积极的支持改革，拥护改革。
不论是改革薪酬分配方式，还是实行员工激励措施，思维上的转变，行为上的转变都将是关键的环节。如果我们张口闭口说要激励员工，而员工辛辛苦苦考取技术等级，勤奋努力取得了中高级技术职称，而作为我们的主管部门管理部门却迟迟不给予他们应有的待遇和奖励，不为他们搭建晋升的平台，那么员工接下来只能是不学技术，不学知识，因为他们看不到学习技术学习知识能给他们带来什么“实惠”；我们常常抱怨说员工不愿意参加培训学习，但是我们却不从造成这种现象的根源去寻找；一个领导岗位的位子坐上去，无论有无功过可以坐上十几年甚至几十年；一个管理岗位的员工在一个岗位或者一个部门一干就是十几年几十年；没有动态管理，没有岗位轮换，没有公正的考核晋升与标准，没有合理的的薪酬与激励，其结果再多的改革也不过是“隔靴搔痒”；所以改革，首先就是要改革人的思想，转变人的思维，纠正人的行为；思想、思维、行为不改革，注定改革不会取得实质性的结果。因为改革就是企业的风向标。