互联网时代，一切皆有可能，各种新事物层出不穷，也不知从哪里一下涌现很多新名词，因为大家都在讲，讲得多了也都知道它在指代某个共识的事物，但深究起来还是莫衷一是，比如说：商业模式。

这个词随着马云和阿里巴巴的风生水起而甚嚣尘上，大家都知道这是指做生意的套路，但到底什么才是商业模式呢？

1.百度说：

商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。

商业模式：企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式商业模式、经营与管理之间的关系。

2.经理人分享说：

商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和仓储来赚钱等等。

3.知乎上说：

商业模式又比较俗的话说就是“ 生意 ”  “买卖” ，因为创业归根结底， 无论包装的多华美，都依然是一门生意。 商业模式， 本质就是说清你做的是什么买卖， 你凭什么赚钱。（源自：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24045471，许铁-巡洋舰科技）

百度代表了学术派、经理人分享代表了精英派，知乎呢就代表了平民派，还是平民的解释简明扼要，深得我心。

比商业模式谈得更久、谈得更多的是经营和管理两个词，它们，又和商业模式有着怎样的关系呢？

在谈这个话题之前我们得先要确定经营和管理的关系，因为这个是有定论的。

说到这方面的权威，那必须得是陈春花教授（强调：我是花粉（陈春花的粉丝））：

“我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因管理始终为经营服务。”（陈春花《管理的常识》）

所以这个关系先明确下来了：经营决定管理，经营领先于管理。基于这个前提，我们再来谈商业模式与经营、管理之间关系。

（以下为一家之言，欢迎方家在评论区拍砖）

1.顺序：商业模式、经营、管理

商业模式是基于商业机会的发现，往往一个极具创新的商业模式，即意味着：

（1）开辟了全新的蓝海市场；

（2）从红海中杀出一条血路，在细分市场独领风骚。

这两种情形都是差异化竞争的结果，由于先发优势，企业能快速占领消费者心智和市场份额，很容易形成所谓独角兽或寡头企业，此时的利润是巨大的，谁都可以甩开膀子大肆吸金而丝毫不必顾及吃相的难看，追求利润最大化是企业此时的唯一目的（不是还有社会责任吗？去你的社会责任吧）。

随着竞争者越来越多，创新商业模式的红利开始慢慢消失，先发企业的优势也不再明显，如果还要保持之前的获利水准几乎是不可能完成的任务，除非就是构建另一种商业模式，但一个成功商业模式的构建又谈何容易呢？

此时的市场，虽然利润比之前有大幅下降，但较其他行业和价值链上下端的企业仍具有相当的优势，在还能大口进食的利润面前，退出是绝对心有不甘的。至少模式红利还未吃尽，先发优势带来的惯性还会持续几年，那么就选择退而求其次的方式：尽可能获得比竞争对手更多的利润。

如何才能做到这一点呢？

让自己的核心竞争能力比对手更加强大！这个策略背后隐含的举措就是：

提升企业经营能力，为自己重构一条新的成长曲线。

那要如何提升企业的经营能力呢？（《彭珂：如何让培训闪耀出战略的光辉？》一文中有相关阐述）此时企业会有以下选择：

（1）加强硬实力：

在研发、产品、供应链和产品方面加大投入，让这些环节通过技术、信息方面的改进释放比对手更强劲的能力，从而获得更强的竞争优势，拉开与对手的竞争差距。

（2）加强软实力：

这个时候就轮到企业的社会责任出场了。

当与竞争者实力相若的情况之下，就把战争升维，首先在道德上抢占制高点，搞搞慈善把社会责任的牌子擦得金光闪闪再以点带面开辟其他战线。

试想一个具有社会责任，再有那么一点情怀的企业将是多么美妙的呢。

于是企业风借火势，在品牌和文化方面加大投入，努力塑造良好的品牌形象（产品品牌、雇主品牌等）和企业文化，通过这些软性实力彰显价值，对经营赋能，用产品作为载体进行文化输出（本质还是为了卖货），美其名曰：文化战略。

曾经有人和我讨论过一个问题：到底是战略驱动文化，还是文化驱动战略。那时我没想明白，现在想清楚了：

哪种模式能够产生的利益更大，就用哪种模式。

“可见一切社会制度，都以经济状况为其根本原因。”（吕思勉《中国通史》）

但文化的建立也决不是容易的事情，很多企业就在这条道路上壮志未酬身先死了。

许多企业家或管理者单纯地认为企业文化就是老板文化，通过贴在墙上、叫在口上、挂在身上就期望能自然而然产生神奇的力量，一夜之间点石成金，如果真有这么简单，这可真是天方夜谭了。

“许多许多的历史,才可以培养一点点传统,许多许多的传统,才可以培养一点点文化。”

陈之藩在《剑桥倒影》里的这句话，对于文化建设来讲这未必是金科玉律，但也从另一个侧面让我们知道，企业文化的建立决非一日之功，一个没有活过几年的企业还是先别谈什么文化了，毛主席多年以前就看透了这个问题，并开出一剂良方：

“给人民以看得见的物质福利，是党的事业取得胜利的关键。”

时至今日，依然适用。

扯远了，我们接着往下说。

随着整个行业的生命周期渐渐没落，而又没有新的技术或者产品能够构建下一条成长曲线的时候，即意味着企业只能对成本曲线进行重构：

（1）要么让自己的成本比竞争对手降幅更大；

（2）要么就让自己成本的上升趋势较对手而言更加缓慢。

此时对企业利润贡献最大的不是经营收益，而是通过精细化管理带来成本的降低，换句话讲，企业这时的利润省的要比赚的多（道听途说富士康就是这样）。

这就是第一种关系：商业模式先于经营，经营先于管理。

2.顺序：经营、管理、商业模式

第二种关系比较好理解，它其实是第一种关系衍生出来的：就是如何重构一条成长曲线。

不过这条曲线不是通过提升经营能力产生的，而是基于经营和管理带来的竞争优势，结合新的商业机会，创造另一个商业模式，注意这里是创造，而不是改良。

一个新商业模式的构建，如果不是全新的企业，则会对企业自身提出更高要求，在创新商业模式从理论到商业验证的过程需要大量的资金、人力、信息等资源支撑，没有足够的积累和品牌号召力是不可想象的，极具代表性的案例就是：格力当年为了不被下游客户扼住咽喉而大量开辟直营渠道，就是这样。

这种关系是商业模式、经营、管理的延展，可以视为以第二个环节为起点的闭环。

因此在第一种关系的情况下，我们发现：当企业对商业模式、经营和管理某一项特别关注/依赖的时候，往往可以推断企业现在所处的阶段和盈利状况。

这三个要素之间是互异而又互补的关系，既互为因果，也相辅相成。

管理的道理其实极为简单，但如何洞悉背后精微的关系就需要深厚的经验和功底了，管理从实践中来，也要到实践中去，实践才是检验真理的唯一标准。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

最后，用《大学》里的一句话作为本文的结尾：

“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com      微信号：pengke-999