这是一个朋友公司的案例，TA正为此问计于我：

“总经理要求培训课程多样化，员工强烈要求外训，培训部则夹在两头不知如何是好，这样的年度培训计划该怎样做？”

那首先要回答两个问题：

1.培训是什么？

2.年度培训计划又是什么？

培训的意义，就是为了提升组织能力，以此驱动经营业绩，要做好培训，便不能偏离这个中心。

年度培训计划，就是把提升组织能力的意图，按其重要性、紧迫程度以及资源条件排好顺序在时间维度上展开而已。

一、如何让培训具备战略价值

培训要具有战略价值，就必须从战略高度俯瞰全局，根据企业的市场表现，精准定位企业的竞争能力，再结合企业战略意图，对竞争能力提升最强的，补足最短的，维持一般的。

1.提升最强的

所谓最强的竞争能力，就是企业核心竞争力，也是将竞争对手远抛身后的决定力量。 在这项能力上，我们已经处于市场第一流的水准，是绝对领先的，最需要做的就是继续在这个领域拉大与竞争对手的距离，而且越远越好，因为核心竞争力是业绩提升的最佳杠杆，能够为企业直接创造巨大的效益。

正基于此，在这个层面绝对不能采用二流顾问公司所谓补短板理论：先从最弱项做起。这将是最最致命的战略失误，既不能扬长，也未必能够避短。

如何使企业核心竞争力持续提升，并为企业带来持续的经济价值，这正是让培训具有战略价值的至关重要的决定因素。

2. 补足最短的

确定行业标杆企业，通过标杆企业最佳实践案例来获取快速弥补自身劣势能力的有效方法，不仅成本最低，而且效果最好。

如果企业能够在最短时间之内缩短这项能力与标杆企业的差距，将会快速提升效率，加强成本管控能力，在管理层面加强组织能力。

唯一要谨慎的就是，标杆学习本质上是同质化竞争，能够轻易模仿而得到的能力，往往不是竞争能力，也不需要在这方面有着务求反超标杆几个数量级的差距，这将把宝贵的资源投入到无意义的方向上去，反而会影响核心竞争力的构建。

3. 维持一般的

我们与标杆企业无甚差异的能力，主要是体现在运营层面，要思考如何使之向上述两个朝向迈进，要么在效益上比对手更好，要么在效率上比对手更高：

向上打，很可能放大原有优势（一般是在产品和服务上）；

向下打，则很可能体现成本优势（一般在效率和费用上），无论往哪个方向，只要做到极致都会加强组织整体竞争优势。

二、利益相关者分析

总经理和员工，包括培训部组织者，都是利益相关方，他们的任何行为都体现着自己的价值主张。

之所以总经理与员工在培训形式上有这样的分歧，一个希望内训，一个希望外训，其实不外乎是站在各自的利益角度看待问题。

1.总经理的利益诉求

这家公司的总经理是经理人，不是股东。他所做的一切都是要给股东一个交代，无论是在商业利益上还是内部管理上，都要考虑，之所以要选择尽可能多样化的课程：

从正向分析：是因为站在总经理的高度，清晰地看到了团队能力的不足，知道不同的团队应该通过怎样的培训来提升能力；

从负向分析：基于历年无效的培训，实属无奈之举，只能寄望通过增加课程的种类和数量来弥补效果的不足，也许在因业绩压力受到股东责难时，可以将培训结果的不理想作为自己和团队能力缺陷的挡箭牌。

如果真是这样，那确是不足为外人道的了，更要为其冠之以冠冕堂皇的理由。而培训部对此莫测高深那是再正常不过的事情，总经理又怎会把自己的如意算盘和盘托出呢。

也许，确还有其他原因：内部培训在过程上更加可控，他更希望通过对过程的管控来加强培训的效果。

但我一直以来的观点就是，在交友上不惮以最大的善意揣测对方；在管理上却不惮以最大的恶意来揣测对方。

2.员工的利益诉求

员工希望外出培训，主要是有以下几个原因：

一是自己对需要提升的能力比企业更清晰，需要的课程企业提供不了（可能是需求偏差，也可能是内容深度，还可能是费用预算等因素），不需要的课程却要为了顾全大局而勉为其难。

二是为企业培训机制所“迫”，这里何以用个“迫”字呢？很多企业订了培训公司的年卡，财大气粗的企业动辄一签数百万，而年卡在消费时往往是以课程等级或者参会人数，或者二者结合来扣卡内点数的。但企业恰恰缺乏完善合理的培训计划，就导致不能合理地“消费”卡里的费用。怎么办呢？

其实同某些国企一样，眼看一年剩不了几个月了，手里的预算还富裕不少，花不完这些钱可是要扣绩效的，那干脆就以权谋私一回，找几个关系好的伙伴，挑一些钟意的课程，列进培训计划，又一个皆大欢喜的局面：事也就那么成了。

三是为大牌课程所惑，误以为外面的世界很精彩，里面的世界很无奈，信奉“价格代表价值”，削尖了脑袋向往外训，一来可以彰显身份，积攒些炫耀的资本；二来权当外训为休闲，因为企业又无严格的外训要求，诸如：写不低于20000字的培训感想、不低于4小时的转化培训......又何乐而不为呢。

3.培训组织者的利益诉求

培训组织者的想法非常简单，组织培训是本职工作，这件事情不做那是要丢掉饭碗的。写到这里，莫名地我会想起一百多年前一个悲催的老人李鸿章，自嘲为“大清国的裱糊匠”，身在其，必谋其政，干的就是平衡多方利益却又得不到好处的苦差使。

总经理提自己的要求，得照办，因为没有说服的力量和底气；员工的需求也得照办，因为没有回绝的主张和建议。而恰恰两方人马的意见迥然不同，这下就变成了风箱里的老鼠：两头受气。

培训的组织者在战略上，缺乏高见，不能提出有洞见性的观点，以影响高层对培训的看法；在实务上，不够精深，亦无法在实操上有任何改良策略。

于是，在这个狭小的利益空间里唯一的存身之道就是投机钻营、辗转腾挪，不求自己的利益最大化，但求自己的伤害最小化，敷衍塞责就成了家常便饭。

事能不能办好不是最重要的，只要办了就行，此时不求有功但求无过，先把自己放在一个最安全的境地才是上上之选，而最安全的姿态就是体现出高度的“职业化”，用规章制度来为自己的不求变通建立起坚固的堡垒（当然，那些没有见识的人也把这叫作“教条主义”或者“官僚主义”）。管他什么主义呢，先活下来最重要，闹得久了，他们也就习惯了，在时间方面于我有利，就这么打上一个持久战吧。

长此以往，确实上下对此也不抱任何过高的期望，只求下次的培训，无论形式也好、内容也罢，能跟这次持平就行。

日复一日，随着人员更替，套路如昔，大家不仅对此习以为常，甚至更认为是理所应当，若再闹出新的动静，似乎还有悖常理，不能适应。

正是因为大多数企业未能清醒认识到培训的价值和意义，所以才将之放于人力资源部下，成为一个更为尴尬的鸡肋部门；纵观国内外的知名企业，哪一家培训部不是超然地存在，这决非一个偶然，培训之所以能闪耀出战略的光辉，源于其最初的立足点，一定是在战略的高度上去解决问题。

这个逻辑非常简单：能创造战略级的价值，必享受战略级的待遇；能创造战术级的价值，必享受战术级的待遇；如果只能创造出战术级的价值，也必只能享受到战斗级的待遇，这是商业社会基本的原则和伦理。

其实不单止培训，把任何事情做出高度，一定要从大处着眼；倘要把事情做到实处，一定要从小处着手，也只有这样，才能真正体现出经理人专业的价值和尊严。

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┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com