“工作设计，是直线经理的责任中的关键性工作之一，直接影响着工作安排、目标设定，还会影响对员工的专业技能组合的要求。优化工作设计的常用方法就是经常自检：哪些工作应该保留？哪些工作应该放弃？从有利于客户与投资者的角度，如何提高准确辨识工作重要性的能力？工作设计正在向以客户为本转变，即以客户为出发点来创建工作......”

工作设计应基于以下四个方面：

1.基于价值的考量

2.基于重要性的考量

3.基于紧迫性的考量

4.基于效率和效果优化的考量

“在大多数公司中，HR政策与实践是在相当长的时间内缓慢地发展或演变的，这些政策对于变革会有很强的抵触。”

1.组织能力决定了效率，效率越高，则意味着组织能力越强 （某些方面的体现就是流程精简而顺畅），也意味着组织越趋于稳定

2.而构建新的竞争优势/能力却要求组织在保持高效率的前提下变得更活跃（即意味着打破稳定），无疑对人的能力提出了更高的要求，也意味着在报酬不变的情形下面临着增加工作量的风险，却没人敢承诺一定有结果

“采用差异化的人才管理策略的企业会重点关注在甄选、奖励等方面形成区别对待，目标 就是确保最优秀的人员进入那些能够增强企业竞争优势的职位，并使卓越绩效人员有足够的动力留在公司。”

要能将人才投入视为投资行为，更倾向于关注投入产出而非停留在关注“3E”的平衡性上。

“我们可以设想这样一种情形：你所在的企业的HR体系一直没有变化，企业当前的领导团队就是根据这样一套”古老的“HR管理政策，经过了其中的招募、甄选环节，上任、接受培训、最后提升到当前所在的位置上。然而，这套HR管理政策却是为了适应20世纪七八十年代的环境而设计的。这意味着什么呢？”

1.可能过高地估计了人对政策的环境的适应性，或对人寄予了不切实际的期望，期待人会自我适应甚至改变环境

2.缺乏关注或者根本未意识到问题的重要性

3.无力改变这种境况

实质就是懒政或无力

“......甄选系统很可能对战略执行能力有着最大的影响力......但事实上，由于大多数的晋升发生在更高的职位层级上，所以晋升决策中的甄选影响力并不弱。”

战略价值不一定仅限于高级职位，它可能发生在组织的任何业务模块或职位。

“管理者们需要关注各项HR实践之间的契合度，并根据业务需要来决定人才管理体系中哪些HR实践应当成为某个时期的变革重点，而所有的出发点和目标必须有助于战略执行。”

HR六大或所谓的N大模块在各个时期中的侧重点应与战略需求相契合，达到动态匹配以支持战略执行。

“为人才管理差异化所进行的工作设计，其目标是确保战略性工作的构成能够使人对经营成功的贡献最大化。对很多企业而言，外部世界的变化速度远远快于他们内部的适应能力。工作（职位）一旦确定，对于变化的抗拒是众所周知的，因此，从一开始就确保它们设计的合理性是很重要的，而且还必须对此进行定期评审，以确保其对于战略成功是有贡献的。”

即如何实现企业长短期利益、内外部客户、组织变革与稳定等矛盾因素的取舍与匹配。

┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com

《彭珂：我眼中的重新定义人才》读书笔记一共九章，现将已发布的五章合为一辑，有兴趣的伙伴可以加公众号：pengke-999阅读！