”识别战略性职位（即A类职位）的目的就是：将A级员工配置在A类职位上，为A类客户服务，最终是增强企业的竞争优势、为企业创造更多的价值。差异化的人才管理策略中的职位价值评价方法要求从战略出发评价职位价值，在此基础上，将人才管理的焦点与投资向价值高的职位倾斜“

1.实质就是将资源聚焦在核心价值创造上

2.倾斜就是资源集中的表现

”职位在企业中的形成历史与其天生的抗拒变动的惰性，对企业影响巨大：在很多企业，工作职责一旦确定，再想调整会碰上不小的麻烦，这一点可谓众所周知......“

许多企业的岗位说明书经年不变，只有再新来一位HR领导时才为弥补工作量重做一次。所以，每当企业战略重点变化，组织能力侧重点变动，则岗位职责亦需调整。

”......将这种流程与企业 的人才供应管理进行比较，我们会发现，许多企业的人员配置策略类似于“先进先出法”。例如，很多战略性职位上一直空缺着，与此同时企业却忙着为其他非战略性职位填补空缺。“

既然我们视人为资源，那么组织内部人才管控方法也模式的变化也要与时俱进，不能落后于对其他资源管理的变化（匹配为前提）

”企业在发展过程中，逐渐丧失了对不同职位的战略重要性差异的关注，代之以官僚层级进行区分；在发展过程中，企业日益趋于建立标准化的HR管理流程和体系，甚至刻意消除系统中的差别，以显得更加整齐；企业也会重视流程改善，却往往以牺牲战略价值为代价（六西格玛运动在这其中起到了推波助澜的作用）......这种情况所导致的结果就是：人才管理策略越来越同质化和平庸，并与企业战略完全脱节。怎么办？“

组织之所以高喊”人是根本的资源“而并未践行的原因就是：

1.人具有趋利性，经理人会与企业家进行利益博弈，而其他资源不会

2.人具有极大的不确定性，投入产出效益既有高收益，但也有高风险；高收益可能是一种偶然，高风险却更可能是一种必然，尤其是在获得高收益而未能给予各自认为的合理回报时更是如此

3.人具有极高的反噬风险（即成为竞争者），合作更像是一场危险的游戏，可能会有极大收益，但不知能持续多久

4.人作为同类，企业家不可能从属性上完全视其为资源

”管理者们有时会迫于某种压力......直接将一些似乎是显而易见的职位指定为战略性职位。这种做法从长期来看是短视行为，因为他们往往会漏掉一些真正有战略价值的职位。他们可能会过于关注高级管理职位，而忽视了那些层级较低但与客户直接打交道的职位。“

1.最大的价值往往产生与两者的边际处，可能是最高处，也可能是最低处

2.战略性岗位很可能与职位层级无直接相关性，那些层级较低但与客户直接打交道的职位较多出现在服务业，如导购、技师等等

”所有职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略性......战略性职位指极少数......能直接增强战略能力的职位。战略性职位可以出现在企业的任何层面，会影响一项或多项战略能力......能同时影响多项战略能力的战略性职位尤其重要，因为它们可能是提升企业业绩与组织协同性的杠杆点。“

较以往而言，企业内部管理提升的杠杆点越来越少，而相关关系越来越多，很可能这种杠杆点会由一两个关键岗位分散到若干个相关但非关键岗位（或组织）中去，如项目组。

”......企业的成功既取决于战略成功，也取决于卓越运营。很多C类职位尽管对战略成功作用很小，却对卓越运营到头重要。“

C类职位即战术或战斗性职位，创造价值更偏向于组织内部而非外部，如：跟单、调度等。

┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com

《彭珂：我眼中的重新定义人才》读书笔记一共九章，现将已发布的五章合为一辑，有兴趣的伙伴可以加公众号阅读！