“绘制战略地图可以直观地呈现领导者在这一过程中的思考成果......常规的收入增长、盈利性、成本管理等内容都是高管们所关注的，但管理团队最关注的是收入增长。”

在同一利益格局内，各利益相关方的核心诉求很可能截然相反，此时利益共生、共享模式构建水平的高低决定了组织成员的满意程度。

”......管理者对客户关系经理的日常辅导和培养，对于他们在实践中的成长非常重要。但是管理者并不认为他们要对下属的发展负责，也不会因为做了这部分工作而受到奖励。当一位经验丰富的客户关系离开该部门时，领导也很后悔，但是他们并不认为减少人才流失是自己的职责。他们对此采取的行动只是尽快告知HR部门，并让他们安排接替的人。这样的做法造成了潜在的巨大损失。“

1.管理者并未意识到培养（训）下属是本职工作的重要组成部分，而组织亦未意识到已经为此支付了对等的薪酬 ，当双方都默认此为额外工作时，就会发生上述情形

2.而更糟糕的是这种情形会让下属也认为：上级对自己培养是道义，不培养是道理

3.最糟糕的是组织缺乏良好的激励、竞争与协作机制：带会徒弟饿死师傅也是管理者不愿意培养（训）下属的主要因素之一

”围绕战略能力，再造HR职能。“

本质就是对HR在组织中的原有功能根据战略能力的需要进行重构。

”......如果你在BankCo银行，并为客户关系经理制订了一项培训计划，那么衡量培训效果的唯一标准，就是它是否提升了客户关系经理的工作业绩。“

1.培训效果在职能定位的前提下，衡量指标为及时率、满意度、覆盖率等等

2.在业务定准前提下，衡量指标为业绩达成情况

3.如何使二者无缝对接，是一个值得思考的话题（这个课题目前我也没有想明白，窃以为需要灰度管理，并上升到企业管理哲学的层面）

”......（岗位的）战略影响力：这种能力是否主要存在于那些对企业创造财富的能力具有重大影响的职位中？绩效变动性：确认某人”绩效差“难不难？

战略达成是关键岗位作用的结果，同理可得：未达成战略目标亦是关键岗位不力所致（暂不考虑其他因素），因此：

1.反向思考战略地图亦是组织绩效有效性的极好工具，直接把问题分析到岗位级别，通过对岗位价值、人才能力分析，找出人岗匹配的差异，先解决”人“的问题

2.辅以鱼骨图、进行因素分析，再解决”事“的问题（即前面未考虑的其他因素）

┃ 彭珂 │ 文      pengke1015@163.com