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KPI、OKR、BSC,你的绩效管理用哪个?
2017-06-12 17:02:11 | 绩效管理 , KPI , OKR , BSC

——本文通过对未来企业形态变化的描述,从而探索企业的变革规律,其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上,引用的理论依据、方法论均来自《进化:组织形态管理》一书。

KPIOKRBSC都是企业使用过或正在使用的绩效工具,然而很多企业并不知道三者特点以及侧重点,哪个更适合企业现状。如果放在一起,从组织形态管理角度做一下对比,也许会说得更清楚一些。

理解这一点,需要首先认知企业形态进化规律。

企业形态进化规律

在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态(形如三角形)、精英价值形态(形如梯形)、客户价值形态(形如链形)、利益相关者价值形态(形如圆形)等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律

股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态,资本为企业创造主要价值,很多企业已经摆脱了这个阶段;精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态也是人们常说的传统企业,形如“金字塔”,少数精英为企业创造主要价值;客户价值形态则是新商业时代(3.0时代)的最佳企业形态,创新型团队为企业创造主要价值;利益相关者价值形态是4.0时代(智能时代)的产物,尚未到来。

组织形态、管理模式与绩效管理特征对比

不同企业形态,有不同管理模式,企业形态与管理模式相得益彰。作为管理模式的重要组成部分——绩效管理体系自然有明显差异。如果截取传统企业迈向新组织这段进化历程,就有三种不同的管理模式以及绩效管理系统。

绩效管理演变规律

理解进化规律,有助于企业转型时能够及时调整管理模式,推动企业变革的进程,即避免裹足不前,又防止出现“大跃进”。在《新组织变革:告别KPI,拥抱OKR》一中提到的OKR只能在转型企业实现,也是基于此。

KPI与OKR的比较

KPI与OKR都是绩效指标体现形式,而BSC不是。 OKR与KPI最大的区别是什么?

回答这个问题需要首先明确KPI的最大特点是什么?以目标为导向,这是管理思想发展过程中的一次飞跃,因为还有比KPI更粗放随意的——以结果为导向。“用结果说话”是股东价值形态绩效体系特点,进入21世纪以后随着管理精细化程度提升,逐渐被企业放弃,“用结果说话”看似理直气壮,其实只有到山穷水尽时候才会搬出来使用,也是垂死挣扎的最后一招。

“以目标为导向”意味着以结果为主,以过程为辅,KPI让企业开始对过程的有所关注,因此向前迈进了一大步。但是KPI依然没有在目标与过程之间建立其必然联系,所以才会使用鱼骨图、价值树的工具,想办法发现、找到结果性指标与过程性指标之间的逻辑关系,然而KPI天然不具备对过程的详细阐述,因此很多时候会发现提炼出来的绩效指标虽然看起来很好,但就是无法评估到位,原因就在于目标与过程之间其实是割裂的。

到了OKR这里,就体现出目标与过程并重的管理思想,目标与过程能够有机结合在一起,因此OKR翻译过来时也变成了“目标与关键成果”,关键成果成为实现目标时必然要体现的阶段性过程,同时又是下一个过程的目标,结果与过程之间不再需要借助工具进行关联,这就是与KPI最大的区别,但已无法在传统企业形态与管理模式中操作。

OKR也不是绩效指标的最终体现形式,随着企业形态不断进化,下一个阶段应该是“以客户为导向”,指标体现形式也会变成CSI,以过程为主,以结果为辅,只要对过程进行有效管理,自然能得到预期结果,显然又比OKR更进了一步,然而需要企业建立一套新的管理模式(流程型结构、流程管理机制、角色管理基础),才能实施。

新商业时代一到来,市场频繁变化,“以目标为导向”让KPI变得越来越没有“底气”,如果无法有效管理过程,目标就变成空中楼阁。长期以来,传统企业很少制定完不成的业绩目标,原因就在于外部市场相对稳定,过程管理的重要性并不明显,很多目标制定之初就能预判是否能够完成,这也是精英价值形态特点之一。然而在新商业时代却很难做到这一点,要想完成目标,必须加强过程管理,正因如此我才提倡建立“三引擎模型”,放弃KPI,拥抱OKR。

BSC为何没落?

BSC是一套优秀的战略工具,只不过在绩效管理上得到了更多反映,但在指标体现形式上远远不如KPI与OKR这么直接。为何BSC逐渐没落了?因为战略越来越难以设计,BSC自然越来越无用武之地。

BSC的四个维度分别体现四类群体的价值诉求特点:财务维度主要体现股东的价值诉求;内部运营维度主要体现精英团队的价值诉求;客户维度主要体现的目标客户的价值诉求;学习与成长维度主要体现内部员工的价值诉求。所谓“平衡”就是指四类群体的价值诉求与企业发展战略相匹配,谁为企业创造主要价值,谁的价值诉求就能在BSC中得到有效体现,因此BSC本质上也是价值管理卡,可以使用在任何企业形态中,只要把四种价值关系之间的逻辑说清楚即可,遗憾的是很多企业说不清。

价值平衡管理卡

BSC通过战略地图有效的展示了战略设计的一整套逻辑,因此最忌讳“挂羊头卖狗肉”,让战略意图与指标导向变成“两张皮”,为了平衡而平衡,将会极大的弱化BSC的功效。BSC最大的优势是能够随着市场变化,及时把战略动态调整贯彻到绩效系统中去,然而如何调整却是一门技术活,尤其是在新商业时代,市场频繁变化导致战略很难被设计出来,几乎无法做到“平衡”,BSC没落也成为必然。

KPI、OKR、BSC出现在企业发展过程中有其必然性,企业需要根据实际情况进行选择。从组织形态管理角度来看,如果企业所处的市场相对封闭,竞争压力不大,KPI依然是一种较好的工具,简单且有效;如果企业战略设计能力较强,BSC可以把整套战略清晰的呈现出来;如果企业进入转型期,强调结果与过程的统一性,OKR就是一种不错的选择,但是需要建立与之相匹配的管理模式。