——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

这两年经常有读者问过我如何看待“阿米巴经营”，因为在他们看来我提出的新商业时代最佳组织形态——客户价值形态与“阿米巴经营”很相似，我的确听说过，但是从来没有认真了解过，原因很简单，我有自己的管理知识系统，组织形态管理领域的工具尚且开发不完，自然不会过多关心其他模式。

然而今年以来，我的读者越来越多后，这个问题也变得更加频繁，因此抽时间了解了一下，并提出自己的观点：“阿米巴经营”是传统企业变革的最后一招，这一招过后，将彻底死心，重新审视组织变革，重塑经营哲学与管理原则。

与“阿米巴经营”同时出现的，其实还有很多新理念、新概念，为何中国企业唯独选择了“阿米巴经营”？这倒是我今年思考很长时间的一个问题。看了一些资料之后，才发现这并不是一个偶然现象，传统企业把“阿米巴经营”又当成了一种改革工具，一剂灵丹妙药，一根救命稻草，认为“阿米巴经营”能够有效解决现存的棘手问题。

什么问题？两个老问题，一是激励问题，员工工作积极性不断下滑，对公司牢骚满腹，不断质疑管理的公平性，企业运行系统开始僵化，效率低下；二是风险问题，公司业绩增长无力，甚至停滞，缺乏可持续发展的保障，各种风险正在不断凝聚，蓄势待发，未来的不确定性越来越明显，这两个问题在经济滑坡过程中表现的尤为明显，企业面临前所未有的压力，这时老板与经营者们迷茫了、慌张了，四处寻找解决良方，此时“阿米巴经营”进入视线。

“阿米巴经营”背景显赫，光环炫目，自然很吸引人，虽然没有完整的理论依据，但也给中国企业很大的发挥空间。我虽然不清楚稻盛和夫是如何构建“阿米巴经营”的，但却能够预料到中国企业将如何构建“阿米巴经营”，因为中国改革历史上曾有过一段非常相似的经历——承包制经营，也是为了解决激励与风险这两个问题，“自行制订计划”“独立核算”“持续自主成长”“让每一位员工成为主角”“全员参与经营”“打造激情四射的集体”，这些也是当年“承包制经营”的标识，虽然用词有细微差异，但目的都是为了解放生产力，分散企业所有者、经营者风险，也许稻盛和夫“阿米巴经营”是一种系统化的管理模式变革，但中国企业拿来的“阿米巴经营”，很容易变成“承包制经营”，两者存在着本质区别。

事实上稻盛和夫也表示“中国企业误解了我的所谓“管理秘诀”。在我看来，主要原因在于企业没有搞清楚到底需要什么，也没有拿来“阿米巴经营”的精髓，因此并没有解决组织与团队（阿米巴）的关系。

但是“阿米巴经营”将是传统企业变革的最后一招。

为何说阿米巴经营是最后一招？因为“承包制经营”在经济改革历史上是一个分水岭，“承包制经营”依然没有触及计划经济的基础，所以改革效力结束之后，中央财政反而出现了赤字，但是却让人们看到了中国经济必须要进行一场彻底的系统化变革。因此“承包制经营”（1987—1992）结束后，市场经济系统逐步建立，产权改革开始，企业改制拉开大幕，从此让中国经济进入了高速发展期。“承包制经营”改革从某种意义上来说是计划经济体制迈向市场经济体制的最后一站，也是在计划经济体制下进行改革的最后一招，此招一出，即无招可用，但是得到了一个非常有价值的结论：不从根本上变革，只能是“摁下葫芦浮起瓢”。

中国经济改革脉络

什么是传统企业变革？简单来说就是在维持传统管理模式不变的情况下，进行的局部的变革，不停的修修补补，没有彻底改造传统企业的DNA,即便披上了“阿米巴经营”的外衣，依然是一个传统企业，或者是一个新传统企业。当“阿米巴经营”的重点逐渐锁定在提高销售、降低成本时，就知道这次改革依然是维护即将瓦解的传统管理模式，注定会被新商业时代所抛弃。

最后一招不起作用时，接下来必然是一种颠覆式的变革。“阿米巴经营”的失败，不是稻盛和夫的失败，而是传统企业对未来认知的失败，没有意识到中国企业需要的是一次新组织变革，必须建立全新的企业形态与管理模式，如同当年从计划经济走向市场经济一样，这个时候企业家的胸怀与智慧将起到关键作用。

“阿米巴经营”在中国依然没有逃过三部曲的命运，从开始的追捧、到本土化改造，最后沦为鸡肋。几乎所有西方先进理念都是这个命运，如今绝大多数中国企业虽然打着各种西方管理理念的旗帜，但内核却始终是中国两千多年的传统思想，而且从来没有改变过。

但是这一次不改恐怕不行了，因为传统管理思想与新商业时代脱节严重，不改过不了转型这一关，这么多的新理念都尝试过，转型也有几年时间，结果如何有目共睹。这一次的新组织变革必然不再是修修补补，而是一次系统化改革，彻底改变传统“金字塔”形态，所谓转型实际更是“转形”，建立一个新组织形态（客户价值形态），否则根本无法适应新商业时代的要求，谁“转形”成功，谁将再次崛起。

“阿米巴经营”虽然与我提出的客户价值形态在特征上有相似之处，但是两种不同的视角，构建原理与方法也不尽相同。组织形态管理是从静态的角度看待组织管理，强调市场、企业、人三者之间的价值平衡关系，从来都是系统化的提出组织管理解决方案，例如传统企业转型“三引擎模型”，更是一种集成后的方法论，目的是改造传统企业形态的DNA，让企业从精英领导力（传统企业DNA）转变为团队创新力（新组织DNA）。只有重塑新组织DNA，新组织才会形成。

2017年是新组织设计元年，将会有越来越多的企业加入到新组织建设中。