结合自己的几年HRD经验和与其他数十位HRD交流心得，我总结了几条在民营企业做HRD的要点。
在很多民营企业，HRD的生存期都很短，一种是主动离职，另外一种则是被迫离职。究其原因，水土不服，老板难搞定，公司人际关系复杂等等，结合自己的几年HRD经验和与其他数十位HRD交流心得，我总结了几条：
1、活下来是硬道理，要让老板相信你的专业度绝对没问题。
互联网时代的HRD需要有综合的专业能力，仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，而要学会利用学力银行平台模式做信息化管理和科学决策。
中小企业的HRD和外企不一样，外企HRD决策成分少，更多的是执行层面，很少会直接面对上级的上级，而中小企业的HRD，则需要直接对话老板，参与企业的决策。专业不仅体现在专业知识和能力，更要体现专业精神，干人力资源的不能整天只想怎么赚钱发财，心态浮躁。懂专业是基础，是织锦，其他都是添花。有不少人就是不织锦，只想添花。专业精神是做好人力资源工作的基础，也是赢得老板信任的重要因素。
初到一家公司，不要上来就要建这个，改那个，特别是上来就推进薪酬改革、绩效体系等等，推进这些模块都需要各个部门老大的全力配合，这需要大家之间的心理信任，新任HRD首先要明白的就是：活下来是硬道理。刚到一家公司，首先要做的证明你的实力，要找那些操作不复杂但容易出效果的项目，比如培训。
当然，老板不是这么期望的，老板希望招聘一个新HRD目的是解决问题，因此你还需要做一件工作，就是要在来公司最短的时间内，迅速找到公司问题，给老板一份报告，阐述你发现的问题，详细的解决方案，让老板吃一颗定心丸，你的专业是绝对没问题的。（最有效的就是通过员工满意度调查，写一份比较适合企业的报告，让员工和老板都满意。）
2、必须花时间搞定人际关系，否则好多事情正确重要但你也很难推进
大部分HR项目都需要部门的配合，有些项目需要部门的全力配合，比如编写岗位说明书，建立任职资格标准，写绩效考核指标等等，全力配合的前提是部门负责人是否愿意，一方面是管理职责问题，在很多民营企业部门经理还没有意识到自己在人力资源方面的责任，还认为人力资源的问题都是人力资源部的问题。
好的HRD必须要花时间搞定与各个经理、副总之间的人际关系，包括工作上和工作外的，必须有人力挺你工作，在推进一些关键项目上能够全力支持配合你，愿意做试点。否则再好的想法也是空中楼阁。但是最忌讳的就是一到新的公司就大力推行新的制度，直接影响到员工的自身利益的制度，如果推行中无论是动了雇主或雇员任何一方的奶酪，你都会死得很惨。所以一定要找到企业痛点，很好的来解决，并且事件不在大小，而在是否符合企业实际。
另外在中小企业的HRD要混得好，也不能忽视“皇亲国戚”关系的处理，这些皇亲国戚都是跟着老板打天下才有了企业的今天，企业做到一定规模程度就是管人，管人就是管人心，当HRD把人心管好了，员工和老板都认可了，人力资源管理的价值也就发挥出来了。自身价值获得了实现，还怕混不好职场吗？
3、不要太理想化，只要在改进，只要进步就好
过于理想化是很多HRD的另外一个问题，特别是对于专业知识过强的，或者是超高学历的，总是认为“应该”这样、那样，于是按照完美的观点设计方案，实施推进，但在执行过程中，总是因为这样那样的问题，效果不如人意，或者有的项目做了一半就死掉了。
对于管理基础相对薄弱的公司，只要在改进、进步就好，很多HR项目不是一下子就可以搞定的，比如绩效项目，第一年咱就把计划、总结机制建好，让部门经理学会打分即可；第二年再推进目标管理，推进KPI，逐步推进。还有就是不是你之前操作过的任何方案在现在的企业里都能适用，基础的人事制度我们可以照搬（考勤、入在离的管理、档案管理制度等），其他的就要结合企业实际来拟写，逐步的完善现有的制度。
4、手下必须有各个模块高手，否则自己累死都不知道
见过一些HRD，天天忙到后半夜，每天很辛苦，最终效果还不好；一问手下，全是新兵蛋子，好多计划看起来美好但没法落地执行，下属推进力度不够。
好的HRD必须要善于找到/激励/留住各个模块的高手，思维一致、动作一致、高执行力，这样做一个项目才会成一个，在别的部门眼中HR部门是一个战斗力很强的团队。
5、不要老谈体系、战略，满足需求是关键
好像不谈战略就算不上高端，不谈体系就谈不上专业，问过一些HRD/HRM，你来公司目的是什么？答案是：建立人力资源体系。其实不然，建立体系是手段，真正的目的我觉得是满足公司需求。
公司需求不是老板的需求，是组织发展的需求，一方面是业绩实现，另一方面则是组织核心能力提升。
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。