导语

员工是一家企业赖以生存和发展的基石，企业的问题一般都可归结到人的问题，而如何得到一支优秀的员工队伍更是阻碍企业发展的各大难题之一。

一家企业经营久了，自然会沉淀下这样一批人，他们来到公司少则三五两年，多则七八年，有的甚至更久，他们一般在公司初期成立有较大的贡献，有着丰富的经验，熟悉公司的情况与也各项资源，比较认同公司的企业文化及价值观，他们就是跟随着企业不断发展所沉淀下来的一批具有老资历的员工，但是面对这些有资历的老员工们，老板对他们往往却是又爱又恨的，为什么这么说呢？

很多老员工现状：

1． 摆老资格，自认为累计为公司创造的价值高，喜欢强调自己在公司内部的面子和地位

2． 在老板下达任务时，找老板讨价还价

3． 对市场麻木，缺乏创新意识

4．工作方式和思维模式固化，且更新热情低

5．排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情

6． 带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性

7． 拉帮结派，形成非法小团队

8． 人事成本太高，薪酬满意度低

9．对抗管理，有时候老板都叫不动

10. 摸透了工作和老板的规律，能懒则懒、能拖则拖，影响其他员工的斗志

这些不求上进的老员工已经摸透了大公司的规则，以及考核要求，基本马马虎虎过关，没有什么把柄，面子上他都过得去，但他的状态和情绪会影响新进来的员工，带坏团队的风气。HR拿他们没办法，老板一提起这些事就头疼，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。

其实这正如每种产品都有保质期一样，人才也有生命周期：

初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓；工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。

在这样的情况下，改善对老员工的现状是刻不容缓的，那可以从哪方面入手呢？

从管理入手：

1、晓之以理，动之以情

从观念上转变。但个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然可能恢复老样子。

2、制造职业危机感

为企业注入新鲜血液，培养新人，适当缩减老员工人数。又譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、授权授责，利益捆绑

作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责。

激励员工

从激励机制入手：

1、股权激励

对公司创业初期的老员工和一些核心的人才进行股权激励，对员工起到一定的激励作用，但是股权激励的操作繁琐，退出麻烦，员工持股以后还容易助养懒人，员工可以躺在股权里面赚钱。所以股权激励要慎用，做股权激励之前，建议先做OP合伙人。

2、建立具有激励性的薪酬模式

老员工之所以变成“老油条”除了职业倦怠，还有就是传统薪酬模式带来的负面影响，工资弹性小，固定部分较多，做多做少对工资影响不大，工资对他们已经没有了刚开始是的吸引力。

对于激励性薪酬模式，笔者推荐无论老员工、新员工都适用的“薪酬全绩效模式”：

高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多层次分配为方向，全面调动员工的状态，实现绩效快速改善。

中层：KSF+产值+超价值\剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

基层：一线岗位，产值+计件\提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。

案例

生产经理KSF案例模板

人士主管KSF+PPV案例模板

3、合伙人机制

合伙人机制既留人、吸引人，更强调激励人，将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合，让员工掏钱，参与公司经营，享受增值分配，从为老板打工转变为经营者，使管理团队实现高度利益趋同。

OP合伙人与股权激励的区别

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文/编辑：：曾老师  （150-9985-7474）(V信互动：xcjx5200）