如何才能设计老板和员工都满意的薪酬。
下面都是大家最近普遍提出头痛的事情！！！对照
1、不推考核老板不满意，做考核员工不愿意。
2、考核分数高老板有猜疑，考核分数低员工不认同。
3、考核分数高的部门认为考核好，考核分数低的部门把考核说的一无是处。
4、分钱多的时候员工很开心，老板有质疑，分钱少或扣钱的时候员工不乐意，老板说有问题找HR。
不满现状，拒绝变革，这似乎是21世纪员工的普世价值展现。但我并不认为这是铁打的现状，不能突破。
变革是为谁好？如果只是企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工能否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。
很多企业一改革，就有一些员工反对，结果很快就宣布改革停顿，其实总有人反对很正常，因为变革会破坏他们习以为常的生态坏境，或损害既得利益。企业若要改革做的第一件事是敢于把这批人清理出去，给有理想的员工制造希望，重造获利生态环境。
本质上是企业推行的绩效模式问题。这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。我的看法是：
好的薪酬绩效方案激励性、增长性是价值核心，公平性、规范性是设计基础。除了将刚性转向弹性、将定薪级转向定薪幅、将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合，还需将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。考核评分通常带有很强的考核人的主观意愿，在缺失绩效文化土壤的企业，很容易沦为内部斗争、打击报复的工具。
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果企业的经营成果与员工无关，只与投资人、经营者有关，那么员工就不会关注客户的感受和企业的经营价值。
老板与员工能不能统一思维、利益关系？
传统考核KPI表现乏力、更不符合新形势之下的趋势；绩效评估只是锦上添花；单项激励不能形成系统思维；年薪制的激励时间有点长；底薪提成只会助长员工关注销售或产量；固定薪酬更是大锅饭。不是用统一思维来驱动利益分配，而是通过利益趋同来统一思维。当员工的收益与自身的价值贡献及企业利益相关，员工就会站到老板的高度和方向思考、做结果。
人力资源管理，管理的不是人力资源，而是整个企业的运营。
职业生涯规划，规划的也不是职业生涯，而是整个人生。
员工关系，不是处理员工投诉，而是满足员工的人性诉求。
工资薪酬，不是给员工发钱，而是分钱。
绩效考核，不是考核员工的绩效，而是激励员工创造更高的绩效！
有个小段子很经典：企业指望员工为公司挣钱，企业就要天天围着员工转，企业引导员工分钱、为自己挣钱，员工则天天围着企业老板转，挣不到钱，是因为人没有用好，人没用好，是因为钱没有分好，人用好了，企业就很快做强，钱分好了，企业能做大，先做好激励计划，再去做好计划。
首先要清楚老板了解真正想要的绩效模式是怎么样的，员工要怎么样的薪酬，为什么要设计好富有激励性的薪酬机制？
因为没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料，没有丰富激励的薪酬绩效模式，就好像表演的海豚不能因为每次表现好而得到小鱼奖励，没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食，没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而扑食。
▌薪酬设计有4个特性，你要记清楚？
1规范性 2公平性 3激励性 4增长性（薪酬设计重点奖励性和增长性，又不失去前2个特性）
▌如何设计富有激励性的薪酬绩效模式？
逐步打破固定薪酬制
薪酬与绩效完全融合
共赢与创造是核心
实现记薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）
目标管理、团队建设助力绩效文化
一切用数据说话、明确各项标准与要求
当前价值与未来价值的大薪酬包计划
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬是不同方案，不要一张表解决整个企业所有岗位的薪酬
高层：KSF+年薪制+股权（合伙人）激励（送案例介绍什么叫KSF绩效模式）
中层：KSF+产值+超价值、剩余价值再分配。
基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬KSF.(价值管理指标为主）
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。
为了更好的支持大家清楚KSF设计模式，我将分享一份从未对外公开的KSF设计模版。
比如：企业类型：生产制造业
岗位职务：生产部经理
原方案（传统模式）：
1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年
2. 月基本工资计算方法：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；
3. 绩效考核标准：
容易遇到的问题：
1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。
2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。
3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。
为什么会这样呢，是这个生产经理自己想要这样吗？？他态度有问题吗？
1、传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
2、这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
（为保证客户真实数据保密，此方案数据有部分做了适当隐藏，它是某企业的实操方案）
KSF设计原理：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
原创：曾老师 （150-9985-7474）