“……不需要他们认同愿景啊，我认同就行了……老师你的任务就是让他们通过参与的形式，认同这个愿景就好了，不需要他们达成共识……”这是去年与一家中型互联网公司老总面访时的对话。那时我刚刚接受他们人力资源部的邀请，准备主持一个企业文化共识营的项目。

　　在前期与公司高管、员工的访谈中，大家对老板有一种莫名的纠结，即认同他对于行业发展的判断与敏锐的洞察力，又对于老板工作中独断、多变的风格感觉到无耐。甚至人力资源部的同事都不太敢在他的面前探询更深层次的意见，更不要说不同意见的讨论。

　　在公司内部的会议上，老板的声音永远是最大的，在会议中经常会发生的情境是，他会请大家提出自己的方案，然后再逐一地把大家问的哑口无言，然后提出自己的观点，让大家选择拥护自己的观点。这样即满足了他给予大家参与的权利，同时又让大家信服于自己的判断。

　　对于这样的会议结果，正如团队中一位高管所说：他把大家的想法批评的一无是处，然后抛出自己的想法，虽然最后大家表面上同意了他的想法，但却不是真心的认同他的想法。大多数人发现自己的观点被当权者批判的一无是处时，会选择沉默或妥协。表面上看，他们基于对当权者能力的信任，拥护当权者的观点。实际上，老板的想法却并没有被管理层真正理解与接受，甚至可能只是采用敷衍的心情应付一下，最终换来的结果是团队的执行力很差，大家总是达不成老板的期望，信心逐步丧失，团队的所有成员包括老板本人每天都在这种游戏中渡过，公司的氛围可想而知。

　　其实，在团队中类似的情境每天都在发生。主角未必一定是老板，更可能是精通于某一领域或处于决策岗位的管理者。他们从内心有一种佼佼者的心态，笃定的认为自己的想法是唯一正确的答案。因此，他们会不断质疑、挑战其它的伙伴，并且找到对方理由中的漏洞，最终目的是为了证明自己的正确，从而让大家接受自己的观点。　

 　　比如，在今年的一个银行项目上，大家各抒己见一起憧憬未来三年的业绩目标，在一个小组发言完毕之后，行里负责计划的部门主任站出来说：“你们这些都是瞎说，银行有自己的计划，每年增长多少百分比都是有惯例可循的，你们这样的说法是不负责任的，是不科学的，违背银行发展规律的……”一番话，让原来热闹的讨论瞬间回到冰点。

　有的伙伴可能会思考，这是个体性格差异的原因，他们习惯于强势表达，只是表达方式改进罢了。但经过研究后发现，更深层次的原因在于，这些伙伴们习惯性的采取批判性思维的方式与其它伙伴进行沟通与对话。同时，他们往往认为自己是组织中拥有唯一正确答案的人。

　　　《平行思考法》的作者对于批判性思考有这样一段论述：

　　“在会议或谈话中，有很多人想要参与或被注意到的话，就需要表达一些意见，而最容易引起他人注意的方法就是提出负面的、反面的观点。从心理学的角度讲，当事人提出批评性的观点，攻击其它人的观点时，立刻显得比这个观点的拥有者更加高明。同时，由于批评是一种花费力气最少的方法，只要站在任意一个与他人不同的角度展开批判，你就能够找到一片能够大放厥词的空间。”

 　　从前面的两个案例中，我们可以发现。当批判性的声音出现后，谈话其实已经滑向非常危险的境地，人们开始逐步陷入你正确还是我错误的争论中，直到会议结束或者一方因为某种因素妥协（比如慑于权威）。

　　人们一旦在会议中启动了批判性思维后，会有“战”或“逃”两种选择模式。案例中的互联网公司的高管们选择的是“逃”模式，大家不再发声，以老板的意志为准。在老板的角度来看，这个会议很高效、参与性很强、达成了预期的成果，但对于组织系统来说，这并不是一个好的态势，它阻碍了信息的流动，人们在这种情境下会不自觉的产生“逃离”的心理，将组织的责任全部推给老板一个人。

　　就像互联网公司的高管们谈到的一样，其实他们从内心信任老板对于行业发展的洞察力，但他们更愿意说哪怕我的方案没有被接受也没关系，但是要告诉我们结果是什么，以及为什么没有被接受。从而让我们有机会了解到有哪些其它的可能性，我们才能够再想想有没有其它更好的办法。而不是总是被老板居高临下地，从各个角度质疑，甚至于打击与批判。

　　还有一种“战”的模式。

　　人们进入到这个模式后，会出现唇枪舌剑的情境。他们虽然没有经过专业训练，但都非常善于完成以下动作：

　a.将注意力都集中在寻找对方的错误与漏洞上；

   b.用尽一切言辞，说明对方的话不足以采信；

   c.通过全盘否定对方的想法，来说明我的想法是唯一正确的；

   d.翻出过往成功的案例证明自己的观点正确、失败的案例证明他人的错误；

    …………

      这样的讨论，最终导致双方陷入相互对抗的关系，最开始是基于事情本身，继而往往会上升到人际关系的对抗之中，结论往往是以不欢而散结束，最终得到的不是对事情本身的结论，而是某某某如何如何的性格或道德的指摘。

　　随着时代的发展，越来越多的组织看到，在信息多方向的流动的情境下，如何让大家参与起来，是领导者需要学习的一个课题。在团队成员看来，领导者天然占据一定的主动与高地，团队成员不会对其地位发起挑战，他们更希望的是，领导者能够肯定每位成员所代表的智慧，从而推动组织在分享、责任、激情中获得成长。

 　　每一位领导者都应该了解到，参与不是提升员工士气的特效药，也不是领导为了证明自己正确而采用的背书技巧，而应该是基于平等、尊重基础上的一种完全不同的待人方法。