有一次分享，谈到团队变革时，组织首先应该重新厘清团队的愿景。有几个伙伴窃窃私语：这行吗？在团队中有用吗？能引起团队成员的兴趣吗？一位伙伴高声的说：“我们的愿景是贴在墙上供来访者参观用的……”引起了一片笑声。

　　其实，这真的是很多组织的现状。据我了解有许多企业要求员工把贴在墙上的东西记忆下来，但实际上大家并不理解愿景的内涵，更无从谈起自己与愿景之间的关系。于是在日常的工作中，会发现人们的决策与行为并没有向着愿景的方向前行。

　　一般来说，人们总是认为组织的愿景离我们很远，那是因为组织只是把愿景挂在墙上，而没有让它走进他们的内心。所以大多数人更愿意相信墙上的文字，是为了忽悠员工为公司卖命的口号，也不相信那个挂在墙上的东西会与自己产生半毛钱的关系。因为那些内容对于大多数员工来说，是“他们的、你们的”，而不是“我的、我们的”。

　　如何在团队中建立一个共同的愿景，使每位伙伴都能够将这个愿景成为自己的，无疑是每位管理者需要解答的考题。

　　共同愿景的作用

　　在公司组织里，共同愿景会改变员工与公司之间的关系，它将帮助团队将“你们的、他们的公司”变成“我们的公司”。在共同愿景带来的认同感的感召下，一直互相不信任的人可以走向第一步合作，完全陌生的同事，可以建立亲密的合作关系。

　　实际上，公司共享的愿景、使命、价值观，构成了最基本的组织特征。心理学家亚伯拉罕?马斯洛（AbrahamMaslow）晚年曾经研究过高效团队，发现其最突出的特征是共同愿景和志向目标，马斯洛曾经这样描述他所观察的出色团队：“其工作任务不再与自我相分离，团队成员与其工作任务深度认同，以至于其个人自我的界定必需把其工作任务包含在内。”

　　共同愿景还会为组织成员创新性的工作提供勇气，大家在实际工作中不会担心是否做错什么，而引起他人的误解，更多的会考虑“我们应该做什么？”并努力付诸实践。因为大家都十分清楚为什么做这些事情，虽然没有人知道这样做是否一定会取得成功，但大家还是义无反顾地投入工作。团队成员之间相互补台、互相支持，完全是在一种无意识的状态下发生，而这种无意识的互相帮助的行为，恰恰证明共同愿景所带给每位伙伴强大的内心力量。这种力量正是团队所需要的在追求愿景过程中敢于承诺、敢于承担任何必要的任务的勇气，也是组织愿景得以实现的基本因素。

 　　如何描绘共同愿景

 　　在彼得圣吉的《第五项修炼》中，对愿景是这样描述的：“愿景是你想要创造的、用现在时描绘的未来图像，就好像发生在跟前一样。“我们的愿景”宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地以后我们又会是什么样子。”

　　我们在工作坊中经常会应用绘图的方式描绘愿景，比如下面的封面故事，实际上就是请团队把自己未来成功的场景与关键因素，用新闻报道的方式呈现出来，在汇集愿景的同时，又开展了一次针对价值观、行为与关键目标的深入对话。

　　在共创愿景的过程中，如果能够引导人们从描绘个人愿景入手会更加深入。只有当人们不再认为自己是组织发展的工具，而能够反过来认识到组织变成人们自我实现的工具时，人们才能全身心地参与到组织发展的工作中。因此，在描绘组织愿景的过程中，我们经常会提出如下的问题，引发个体的思考： 

　　“如果你拥有这样的一个组织，它能够给你带来些什么？

　　它如何让你实现个人的价值？

　　你个人希望看到公司成为什么样子？

　　有哪些作法是你欣赏和认同的？

　　假定公司的愿景逐步得以实现，它能为我个人带来一些什么变化？

　　我的目标是什么？我的目标的达成与公司愿景之间的关联是什么……”

　　只有经过个体认真思考的成果，才会使每一个留在团队的伙伴，愿意为愿景的实现做出努力的承诺。

　　管理者的担心

　　在传统的管理模式中，管理者经常会担心，给团队成员提出自己想法的机会，会产生许多不必要的烦扰，尤其是员工个体意愿的表达，可能会使组织纪律陷入无序的陷阱。于是他们为了激励团队成员一起努力，经常会通过负激励的方式进行思考。他们会告诉员工一些坏消息：如不景气的市场、竞争对手的强势行为所带来的恶劣处境等等，员工会在一小段的时间里对这种负激励产生反应，只要他们认为这种困境是真实存在的，他们甚至会团结一致，真心实意地投入去应对挑战，但如果他们发生这种情境不过是管理者为了操纵他们的行为时，一切就会戛然而止，甚至有更为糟糕的情形出现。

　　实际上，古往今来人们真正地被组织起来，都始于人们的憧憬。一名卓越的领导者，要做的重要工作之一，就是很好地与伙伴们一起描述一个理想的、独特的、未来的共同愿景。它不仅仅属于管理者，更属于大家。只有当愿景为大家所共享，才能够吸引更多的人参与进来。