难道人才管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，人才管理自然也会进化，只不过进化的是人才管理形式，人才管理的核心思想并没有改变。理解人才管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。

理解人才管理首先何为人才？人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。企业重视人才，不在“人”，而在“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。企业从来不缺“人” ，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，不同的“人”具备不同“才” 。如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机构成，那么组织其实是“才”的集合体。“人”是“才”的载体，因此客观的讲谁承载组织所需要的“才”，谁就是组织所需要的“人”。

人才管理的本质其实是管理企业的价值创造能力，让人才发展符合企业发展的要求。实现这一点，关键在于对麦克利兰的“能力素质冰山模型”挖掘程度。

能力素质冰山模型

冰山模型分为两部分：一部分是露在表面能够看到的“冰山以上部分”，这是人才的“硬件”部分；另一部分是深藏起来看不到的“冰山以下部分”，是人才的“软件”部分，“硬件”与“软件”共同体现了人才的价值创造能力。人才的“硬件”要求是人才的知识、技能、经验等，属于能够被发现与衡量的部分，也容易通过培训、实践改变和提升，人才的“软件”要求是人才的自我概念、特质和动机，属于内在的、难以发现与衡量的部分，很难短时间内被改变，但却对人的行为与表现起到关键影响作用。对“冰山模型”挖掘的越深，对人才的价值创造能力越容易管理。

理解人才演变规律，还可以通过企业形态进化规律得知，这都是相辅相成的过程。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律

客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

在企业形态演变的过程中，人才管理形式也将发生改变。从精英价值形态到客户价值形态就会出现三种人才管理形式。传统企业采取的是基于产品的人才选拔机制；转型企业采取的是基于项目的人才培养机制；未来新组织将采取基于流程的人才成长机制。

人才管理演变规律

三种人才管理形式特点从字面上就能够分辨，何谓“选拔”？“选”选择，辨别、“拔”抽出、拉出、吸出，意为按条件进行挑选，这种方式注重结果，强调被动性，在人才培养、人才成长方面必然缺乏；何谓“培养”？“培” 在根基部分加土，“养”抚育，意为以适宜的条件促使其发生、成长和繁殖，这种方式过程与结果并重，强调被动性与主动性相结合，这是一种强制性的人才成长过程；何谓“成长”？“成”形成、变成、成为，“长”长成，意为逐渐长成、成熟的过程，这种方式注重过程，更强调主动性。

传统企业以人才选拔为主，转型企业以人才培养为主，新组织以人才成长为主，三种不同人才管理形式形成了一种层进式的变化，而人才培养从转型企业开始。

传统企业（精英价值形态）管理主要通过“硬件”识别人才价值，“冰山模型”中的“软件”部分刚刚开始，因此主要关注人才的学历、资质、技能等各种证明，试图从“证书”中获得人才价值的信息，这种情况下人才管理只能做到人才选拔，即所谓的职位晋升，而且这种人才管理方式在中国已经持续很长时间，历史上的科举制就是一种人才选拔方式，并未注重人才培养，主要原因是“金字塔”形的传统组织，职级越高，数量越少，培养再多的人才也没有用武之地，只需要人才选拔即可，然而一旦外界环境发生剧变时，立刻出现“人到用时方很少”的局面，这一点历史与现实有太多的例证了。

中国经济转型就让这种情况发生，显然如果企业重视人才培养（其实也无法进行人才培养），何至于普遍招聘难？何至于人才危机立刻出现？人才危机不是人才缺乏，而是人才相对过剩，人才供应与人才需求严重脱节，主要表现在两方面：一方面是企业对人才的迫切渴求，一方面却是现有人才的大量流失，虽然人才市场人很多，却很难找到合适的人。

未来的新组织（客户价值形态）由于衡量价值创造能力的技术与工具逐步丰富，能够探知到“冰山以下部分”，可以通过“软件”识别人才价值，届时发挥人才价值只需要为人才创造成长环境，让人才能够在企业中自发成长，并且能够进行新陈代谢，流程环节的要求以及流程的复杂程度就是人才管理的内容，因此人才成长机制将更多的体现在不断优化业务流程，今天的生态型企业就是以这种方式进行人才管理。

当传统企业迈向新组织的时，则需要构建人才培养机制，在人才选拔基础上，强制实施人才成长规划，用制度、流程推动人才成长过程，这时候企业无法实现自发的新陈代谢功能，主要原因在于转型企业尚未建立与人才成长相匹配的运行环境（流程型组织结构、角色管理基础与流程管理方式，详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》），只能构建与人才培养相匹配的管理模式，这就是传统企业转型“三引擎模型”，有了“三引擎模型”，人才管理方能摆脱人才选拔，迈向人才成长，可以说传统企业转型，让人才培养刚起步。

人才结构转变

人才培养的最终目标实现人才结构的转变，从钻石型向橄榄型转变，促使传统企业迈向新组织。

人才管理、薪酬管理与绩效管理三大机制的进化规律，构成了组织形态管理理论在人力资源管理领域的基本认知，也是我在咨询项目中指导传统企业转型与新组织设计的基本方法论与工具。