企业对人才的渴望是毋庸置疑的，但人才的培养往往很难见成效。单一的知识、技术相对容易学习，稍微复杂的系统化方法、适用于经营管理的理念思维尤其难以通过培训获得。企业老板、人力资源管理者怀着良好的期望，持续的进行组织培训，希望能够通过长期的宣教逐步改变员工，但却经常忽略人的学习、才能培养的基本原理。

      学习是人才培养的核心。笔者认为，在学习方面，我们需要了解一些现状、基本道理。

      一、日常学习及其弊端

      能够进入专业学校或者高等院校的人是幸运的，因为这些学校能够提供较为系统的知识、方法和理念。不过现实中人文社科类专业倾向于通识教育，大大削弱了教育本身对人的素质的塑造效果，不能不说是种遗憾。

      当离开学校、进入社会或职场后，大部分的人便再也没有了接受系统化教育的机会。组织成员只能通过“干中学”、单位零散培训，或自学、或他人指导获得点滴知识、接触些新的理念和方法。

      这种学习方法基本上使大部分组织成员在能力培养上成为了“残次品”。归纳起来，基本上有三类表现：

      1.原理不透

      脱离了专业学校的教育，组织成员的授课者，如单位、领导、管理者、同事、人力资源部等等，再也不可能向员工提供“知其然、并知其所以然”的知识了，最多能告诉“是什么、应该怎么做到”，这已经是很幸运的事情。造成这种现象的原因有很多，既有授课者本身无法做到原理化教育，也有主观上的无意愿。

      原理不透的后果是什么？除却个别智商、悟性较高人员，大部分人若不明白理念、方法背后的道理，那么基本上就只能做执行，且是相似的环境和事务。也就是说，通过一般的培训教育塑造的员工通常只是标准化或例行化作业的执行者，很难再有工作上的创新，也就意味着职业发展难以走向高端。

      2.不成系统 

      知识、技能的系统化是保证复杂性事务成功的关键因素。但在实践中，很少有对某一事务系统化、精细化的培训培养，大部分表现普通的单位开展培训或个人在学习时往往只是零散的、碎片化的知识，或单纯的理念，或单一的操作技能，一旦面对复杂性的工作任务，如营销管理体系、人力资源管理体系的构建、战略决策的制定等，员工往往发现知识、方法不够用，无法把握整体全局，左支右绌或“按起葫芦浮起瓢”的现象频繁出现。

      知识、方法掌握的不成系统，也意味着个体在能力上难以突破执行层面、获得高端管理或操盘能力。

      3.关键方法缺失

      比起前两者，关键方法的缺失的影响更为实际。组织成员大部分时间都在面对各式各样的实务问题和情景，单靠理念、知识不足以成事，解决问题的有效方法就成了关键。遗憾的是，不论是专业学校、还是单位进行的培训，都不能有效的提供给员工成事的方法，个别导师或许掌握了法门，但往往不会倾囊相受。

      执行层面的事务不是组织的主要工作，而关键方法的缺失直接阻碍组织获得更高层次的发展与提升。市场的洞察、战略的制定、销售策略的执行、人员的激励、企业文化的塑造、员工管理能力的提升等等，这些组织关键事项往往得不到有效实践。组织就在能力缺失的环境中不断调整、适应、进步或平庸化。

      二、学习的“见、修、行”

      “见、修、行”是佛教用语，是佛法修行的关键方法。但通过观察、研究组织或个人的学习，不论是学生时代的学习，抑或是进入社会后的自我学习、导师培养，“见、修、行”都是适用的，而且是有效的。

      1.见

      见什么？见真知。不见真知，基本便是在混沌中摸索，即便是群体摸索，也难以在短期内提升能力。

      现实中真知难以寻找，也难以判定。但这是组织能力提升的必要行为，且是首要行为，不论难易真伪，每一组织也都在努力寻求，或通过内部培训师的培养，或通过外部猎头招聘人才以获取。

      2.修

      修什么？修个体。学习的核心在于自我批判。见真知是第一步，愿不愿意对自我进行反思、修正是第二步，也是学习成败的分界点。

      组织成员以日常的方式获取知识、方法、意识，并以零散的实践证实后，这些知识、方法、意识便会成为他们坚持奉行的“真理”。当见到不一样的真知，有人不屑一顾，有人感觉有理，有人学习研究，有人力行实践。确定是真知，有道理，是可行的，但如果不习得，那么真知便不是个体所掌握的，那便不是学习，而是了解或者浏览。

      而习得的首要任务便是进入心智，进入心智的首要障碍是原有错误认知的阻碍，当然若这方面的心智之前是空白的，自然无此障碍。破除障碍全在于个体的自我分析、自我反思和批判。

      见真知后认为有道理，而不进入心智，是没有学习价值的。

      3.行

      行什么？行即贯彻、实践。这是习得知识、方法、意识的第二项任务。心智的进入还需要通过实践反复加深印象、熟练使用进而彻底掌握。

      知难、行更难，重在决心和毅力。

      三、培训的其他要点

      1.刺激需求

      客观的说，组织中愿意学习的有，但并不多。“活力曲线”中的“2、7、1”分布也间接说明，组织中积极学习、提升自我的，大概也就20%左右的人员。大部分的人满足现状、忙于执行事务，不求进一步的改善或优化。

      但组织的发展要求大部分员工都需要逐步提升，尤其是核心骨干成员，仅仅20%的中高层人员有提升的意愿会将组织的“短板”逐步增大。刺激学习需求是迈出组织学习的第一步。

      天下熙攘，皆为利害。愿意积极学习的在于追求业绩的提升、岗位的晋升，进而是物质利益的增加，不愿意主动学习的其利在于现状的满足和不受影响，其害在于现状的降级和满足感的削弱。

      组织需要综合运用绩效、薪酬、职务轮换、人才内部竞争等措施，既有对优秀员工的正向激励，又有对不思进取人员潜在的负向利损。

      2.组织化的培训

      愿意自学的人并不少，但是愿意持续、能够系统化学习的并不多。现实中由于信息获取的渠道、工作与生活时间的安排、人的惰性都会导致个体无法持续、深入的学习，这需要组织为个体提供长期的、系统化的学习平台。

      3.激励

      组织要对愿意学习、取得学习进步的人给予激励。优秀的员工“不待扬鞭自奋蹄”，但毕竟只是少数。对于部分没有动机学习改变的，激励措施必须到位。