人们都很好奇，创始人玩失踪、领导不管事、员工不打卡、自己定工资，这家公司不但没有倒闭，而且连续5年营收翻一番，并且还做到上市了!它是怎么做到的!
在普通人的印象中，上市公司是怎么样的?创始人牛逼哄哄，频繁出入各种场合，给公司赚名气。
但这家公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体“玩失踪”!
三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”， 就连万能的度娘都要认输。
公司近2000名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。
更神奇的是，每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。
2016年1-6月，这家公司净利润高达3亿多，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩!
这家神秘的中国公司叫视源股份，于2017年1月19日上市!
创始人是“摆设”，一切由员工说了算
三位创始人在创业之初，就达成了三个共识：
第一，董事长和总裁的职位宁愿空着;
每个人的权利都应该是有限的，虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感，这种感觉很好，但有时候会听不到真正的声音。
所以三位创始人都是作为公司董事各自主管一块业务，各司其职，这样企业运营就多一层监控的可能性。
第二，创始人股份比例应该持续的下降;
天下总有能力比自己强的人，他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己，这样才是对人才最好的激励。
如果一个公司做不大，它就算是100%属于创始人又怎么样呢。让有能力的人有归属感，他们创造的价值会更大，创始人即使当个“摆设”，也能躺着赚钱，何乐而不为呢!
第三，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化。
视源从成立之初默默无名的部件供应商，到如今营收60亿，做到上市!
在它高速发展的背后，离不开这套不同寻常的管理方法。
人们同时也好奇，当初的创始人是怎么想到这套与众不同的管理方法的?
然而视源的创始人实在太低调了，仅能从创始人之一的孙永辉在某次校招上发表的谈话中窥得一二。
1、绝对放权，工资怎么发，员工自己定
决定企业发展未来的因素，除了布局的战略目光，也少不了这家企业的文化特性。喊着要“民主开放”的企业一抓一大把，而视源股份却更大胆。它做了很多企业都不敢做的事：工资怎么发，交给员工自己决定。
视源的工资每月调整一次，一到月底，各个部门就专门抽出两小时时间，组织一个工资评审会，把当月每个人的贡献和问题全都罗列出来，大家彼此投票，决定每个人的工资该涨还是该降、奖金该如何划分。
举个例子来说，部门拿下一个项目，整体有20万的奖金，主管只会给他们一个总额，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有3、4万，低的可能只有几百块。
在这其中，人力资源部门只负责把控两个环节：一个各个部门之间的平衡度，不能让不同部门之间差距过于巨大;二是部门内部之间的操作是否符合规则。
在视源，有能力者不仅能拿高薪，还能拿更多的股份。
视源上市当天，首次公开发行股票数量共4,050万股，当天涨停至每股27.45元，总价11亿多，视源有100多人拿到了公司的原始股。
必须指出的是，创始人孙永辉持股10%左右，另外两个创始人也不到10%，公司第二大的股东是后来新进的一位80后高管。
2、“放任”员工，让他们自己做主
这家公司胆子奇大，员工们上班都不用打卡，完全不怕偷懒耍滑的不良分子趁机摸鱼。
这还只是基本待遇，更过分的是：他们连岗位都是允许随时换的!
在一次分享会上，视源股份的创始人曾讲过公司内部的一个故事：
“有一位女工程师，跟HR提出说不喜欢写软件，她喜欢的其实是画画。我们就让她自己想，跟软件部门的主管说不做了，或者再想自己能干什么。后来她成为了视源工业设计团队的创始人。她离开软件部门后，把视源各种PPT和视频都弄得比以前漂亮，企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切，都是源于她的内心动力。”
“真正做到有成绩的人，有几个是为钱才干的呢?是源于精神需求。”
3、不依赖KPI，温和却高效的绩效评价方式
KPI考核最大的问题就是抑制创新，视源股份针对KPI，则做了不小的创新。最初采用了比较温和的办法： 内部点评排序，只说好。
比如说今天20个人，我们允许你把十个人排出来：你认为最好的那个人，可以给他10分，第二好的给他9分，依次到第十，从第十一位开始，全部零分，强制排名。评选完毕，分数相加，好坏一目了然。
后来就不断地加码。比如说最开始是说谁最好，习惯会就拿出一个名额，让他们评，觉得谁应该改进。
逐步深化，相关部门之间也有。比如说我是技术部门，服务于销售部门，在销售部门评价的时候，可以在技术部门随便挑选5个人参与互评。
凡是透明的东西，才公正。
怎么样让收入全透明?
很简单，按照绩效评价来。
前面10%是A，然后A一定是C收入的两倍。这感觉很刺激。同级人员，原来收入差不多，现在一下变两倍了，这个太刺激了，除底薪外的浮动收入被拉得很开，这样就会激励员工每个月都会改进。
4、对员工好还要对员工的家人好
中国人最缺乏安全感，员工管理中一个最重要的原则，就是带给员工安全感。
在视源，所有员工包吃包住，顿顿营养又美味。
公司对员工关怀无微不至，员工对公司也充满了信任。
2016年，有个员工旅游途中丢了手机、钱包，困在外地回不来。这名员工后来是借了一个手机打给创始人孙永辉：“大哥，我只能找你了，这是我脑子里唯一记住的号码。”
当员工最困难的时候，如果他给公司打电话，说明公司已经给他提供了无可替代的信任感和安全感。
视源不仅对员工好，还要对员工的家人好。
曾有参访过视源股份的人感慨：一家企业，竟然不惜斥千万巨资，为企业员工和家人打造了体检中心和幼儿园。
为什么?
中国人最缺乏安全感，要解决员工管理最重要的一个问题，就是带给员工安全感。
视源打造了体检中心，让员工和家人免费体检;自建幼儿园，提供中英双语教学资源。如此一来，排队看病难，小孩入学报名难，这些在外面可能遇到的麻烦，视源都帮员工解决了。
正是这样一种家庭式的情感联结，才会让视源的员工发自内心地为企业创造价值，将企业利益视若己出。
11年的不断探索、突破与沉淀，造就了视源股份的今天。相信这家不甘现状、拼搏进取的企业，将会在上市后的新一轮征途上，走得越来越远。