作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，新组织设计专家，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。

西方先进管理理念被引进中国企业之后，基本要经历四个阶段，从最初的追捧，到现实的迷茫，然后演变为鸡肋，最后以“特色”为由不得不放弃，这几乎成为了一种规律。集团管控三分法依然如此，甚至在“拿来”的过程中为了凸显“控制”的重要性，生生把“管理”翻译成“管控”，然而“管控”的结果却是“摁下葫芦浮起瓢”，根本无法达到控制的效果。

 

集团管控又成了鸡肋

集团管控三分法最初来源于迈克尔·古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格，迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式。

 

典型的三种集团管控模式

 

自从迈克尔·古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。三分法集团管控模式中的每一个都具有典型意义，对于集团管控认识具有启蒙意义。但是在实践中，却发现一个令人非常沮丧的事实，经过这么多年的实践，在中国至今却没有一家集团企业可以成为管控标杆，甚至还出现了今天刚被夸奖，明天就被打脸的窘状；以前还有个别企业敢拿出来晒晒，如今个个默不作声，这是为何？

 

并非集团管控复杂且难度大，而是因为在传统组织形态下，集团管控根本就无解。中国企业忽略了一个基本事实，企业有其自身组织特点，多数集团企业采取的是“分工”与“协作”的组织管理方式，“母子矛盾”与“子子矛盾”这种组织形态生俱来的“顽疾”，缓解“母子矛盾”就会加重“子子矛盾”，同样缓解“子子矛盾”也会加重“母子矛盾”，这两种矛盾具有二律背反的特点，要想解决这两个矛盾只有消灭传统企业形态。

 

如何才能实现真正的管控，必须遵循组织管控的黄金法则，黄金法则隐藏在企业形态进化规律中。

 

集团管控黄金法则

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

 

企业形态进化规律

 

客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，然而从传统企业形态迈向客户价值形态，则是企业进化过程中的分水岭，因为这是一次飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

 

依据企业形态进化规律其实很容易发现集团管控的黄金法则：由于价值是从产业价值链上游流向产业价值链下游，因此只有产业价值链下游的企业形态可以管控产业价值链上游的企业形态，也就是说只有高级组织形态可以管控低级组织形态，这就是集团管控的黄金法则。

 

黄金法则的具体应用

从黄金法则可知集团管控需要具备两个条件：一是集团企业主体形态需要体现高级组织形态特征，只有高级组织形态才能控制产业价值链的价值流向，并保证集团主体形态的平衡性；二是采取与企业形态相符合的管理模式，如果采取同一种管理模式势必导致成员组织形态与其价值定位发生背离，影响集团企业形态的平衡性。

 

一旦集团企业的价值形态失衡，管控必然失效。传统企业采取集团管控三分法，都是因为没有让集团企业达到平衡状态，沦为鸡肋是必然的结果。

 

如今传统企业普遍面临转型危机，集团企业如何进行集团管控？依据黄金法则可知，集团企业主体形态向客户价值形态演变，成员企业塑造精英价值形态，在精英价值形态内部再塑造股东价值形态，只有这样的企业形态组合才能保障集团管控顺利实施，使集团企业价值实现最大化。集团企业一旦出现这样的组织，不仅使集团企业形态处于一种平衡状态，而且能够让集团企业逐渐发展成为一种生态型组织，如果仔细观察那些西方的生态型组织，都是这样一种组合。

 

集团管控黄金法则示意图

 

集团企业转型首先需要对组织结构进行调整，客户价值形态一般采取流程型组织，而集团企业在转型中则必然采取矩阵型组织结构，只有矩阵型组织结构才能顺利演变为流程型组织结构（《图解集团企业转型组织结构变革三部曲》），期间又将经历产品事业部矩阵型、混合事业部矩阵型、客户事业部矩阵型三个阶段。