2014年的一项调查显示，88%的企业拥有绩效管理策略，然而有71%的企业认为绩效管理策略并不有效。现在虽已时近2017，但这两个数据我看基本变化不大。的确，近年来“微软废除了可憎的绩效评级制度”、“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核与评级”、“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核”、“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”，这些字眼频频见诸国内外主流媒体。可见，这些著名企业的绩效管理并不乐观。除这些著名的跨国公司，国内企业犹如百度的李彦宏，小米的雷军等也一直痛陈绩效考核的诟病，建议废除KPI，而且这些观点也都得到了一定程度较大范围的呼应。

其实，绩效管理在国外实行几十年，在国内也至少有十六年的历史，早已被实践证明是行之有效的方法，为何现在却被千夫所指？不是“经”不好，而是有些“小和尚”功力不够。在我认为，有四点造成了绩效管理在企业的失效。

企业谁最热衷推动绩效管理？一当然是老板，二则是人力资源管理部。老板为何热衷，因为想通过考核更好的实现企业目标；人力资源管理部为何热衷，因为推行成功了，这是部门的一项成绩。但问题在于，绩效管理在企业的推动，老板和人力资源管理部是否想清楚，这项工作对各级经理人有何帮助？对员工有何帮助？比较讽刺的是，我们看到的绝大部分现象则是：经理人认为考核就是去得罪人的，而员工则认为考核就是为了扣工资扣奖金。经理人和员工都把此当成一种压力的时候，绩效考核也就失去了群众基础，最后就变成了不了了之。即便老板强力推动，最后也是扎扎实实玩数字游戏，考了等于没考，走形式居多。因此，一项制度尤其是人力资源管理领域的制度在企业的推出，若没有想清楚这项制度对经理人对员工有何帮助，大家是不会热衷去做这事，更谈不上主动作为的，不走形式才怪。

毫无疑问，考核是绩效管理的重要环节，但不是它的全部。不过遗憾的是，现在大部分企业推行绩效管理的初衷就是为发工资发奖金有一个更为客观的依据，所谓的“多劳多得，少劳少得”。因而强调每月末每年末的考核评分，再根据评分的结果，工资奖金依此发完了事。但问题在于，考核若单纯地以利益为导向，最后都几乎变成平均分配。在中国这个人情社会，谁为了分配的事情而愿意陷入上下级之间的矛盾状态？其次，若是在考核的时候，才去发现问题，即便把所有人的工资奖金全扣了，能改变问题既成的事实吗？第三，即便考核非常公平客观，但上月的问题本月照样存在；上年大家只能做这些事，本年丝毫没有任何进步，还是固步不前，如此，考核再客观又能为企业创造什么价值呢？一年一度的年末，很多企业（包括事业机关单位）还在热热闹闹的大张旗鼓地搞单纯的考核，的确是不太高明的思维和行动，应该反思和改进了。

一项工作的成功，在于众志成城，孤掌是难鸣的。可惜的是，具体到绩效管理，大部分企业从上到下还认为是人力资源管理部的事。这至少说明两个问题，一是管理者的角色认知问题。若一个管理者没有管理绩效的理念，更没有最终让绩效产生的系统方法，这个管理者能算是合格的管理者吗？二是人力资源管理部的专业认知问题。从绩效管理的设计到推进，什么人力资源管理部可为，什么不可为，这种专业的边界人力资源管理部分得清楚吗？分不清楚的结果就是企业所有的人都认为这项工作就是人力资源管理部的，结果累死了还得不到别人的承认。

企业的绩效考核只注重如何实现目标，但忽略了人的成长进步和价值体现。实际上通过考核将企业与员工完全对立了起来，也加剧了绩效优秀的员工和一般员工的隔阂和对立。同时，若没有强调并实现员工能力的成长，企业目标的最终实现也就缺失了支撑，最后导致执行力差的问题。

考核的本质在于促进目标的达成和提升员工绩效，而不在于评价员工过去的表现。大部分的企业在绩效考核的流程中，事前都会预设阶段性要达成的目标任务，但可惜的是，这些目标任务清晰的最后，无一例外地都成了考核的依据，而没有其他。所以月末年终更多的是拿着事先设定的这些目标与任务，依据考核细则逐一打分，考得不亦乐乎。目标达到了皆大欢喜，若没有达到呢？扣分伤员工的心，不扣伤企业的心。其实扣了也伤企业的心，因为投入了时间精力但最终目标任务并没有完成。

要须知预设的目标和任务，是拿来达成和超越的，而不是拿来考核的。考核出不了业绩，只有靠管理才出得了业绩。所以，绩效考核的方向也要从传统的绩效考核转型到绩效管理，再发展至能效管理。所谓讲：摒弃绩效考核，做好绩效管理，发展能效管理。

绩效考核没有赢家，若考核的时候才发现员工的问题，这时，员工工资奖金被扣，不高兴；管理者认为扣别人工资奖金得罪人，有压力；企业因为任务目标没达成，扣了员工的工资、奖金，也不能实现高绩效，影响了发展，照样没有好结果。既然对谁都没有作用的考核，凭啥坚守而不尽快放弃？

绩效考核要转型升级到绩效管理，务必要做好四个步骤，并使其形成一个运作闭环，由此，促进绩效目标的达成和提升。第一个步骤是绩效规划。上下级之间就阶段内应达到什么目标、完成什么任务等，要通过深入沟通达成共识。共识是执行的前提。第二个步骤是过程管控。不要等问题出现了，没有达成任务目标的时候再去指责和扣工资、奖金。真正高明的管理是在过程中及时发现问题并将问题消灭在萌芽状态。第三个步骤是分析考核。考核更重要的功能在于发现问题、分析问题和解决问题。考核之后不分析并据此作出绩效改善的计划和行动，几乎等于没有价值。第四个步骤是激励改善。评分是必须的，评分的结果与工资奖金的挂钩也是必须的。但分配不是目的，通过分配激励大家更好的完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后还要做好绩效面谈：错在哪里？如何改善？

只有上述四个环节都做到做好了，才是绩效管理。考核只是绩效管理的必要环节，不要把绩效考核混同于绩效管理。

如果说绩效是果，那么能力便是因。假设岗位任职员工的能力跟不上，目标任务的界定再清晰，都执行不到位。因此，管理绩效的前提是员工的能力素质要求要与岗位相匹配，一要选好人，二要做好岗位员工的能力管理，先要让不行的人变成行的人。“以效察能，以能促效，能效共进”。企业不能只关心绩效目标如何达成，同时要象重视目标达成一样重视人的能力成长。能效管理是企业发展的两只手，一只手抓绩效，一只手促能力。能效共进，既培育企业竞争力，又涵养员工增值力，实现共赢。

孔子云：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。从这句话中，我突然悟到，无论世界变化再快，抓住两点，一定可以让绩效管理时时保鲜。

第一点：本职绩效。企业的运营要设置若干的岗位，每个岗位都有最本职需要完成的任务目标，这是确保企业生存最基本的绩效，要不折不扣达到。如何让岗位任职人能够达到本职绩效，前提是要想尽一切办法找到适合于岗位的人。若人“不好之”，再强的绩效管理方法都不可能促进本职绩效的达成。如何保证选到合适的人，请参照拙文《为何看人会走眼 | 20年工作经验总结，值得细看》（点击标题直接阅读）

第二点：增值绩效。仅仅让员工完成本职绩效，无法实现企业的长效发展，只有让员工主动承担额外工作，不断超越，善于创新，才能创造员工更大的价值，进而实现企业发展驱动。如何确保绩效增值，必然要让员工“乐之”。工作本身能为员工带来快乐，而快乐提高了创造力。比如说，人们对游戏的兴趣往往高于对工作的兴趣，因为在游戏中能感到快乐。假如，我们能让大家不感兴趣的工作游戏化，是不是就此提升了乐趣而让大家更愿意去投入呢？由此思路，不妨作一款工作游戏化的设计构想：将一些具有挑战性的工作，又能为企业带来长远价值的工作，放进“工作箱”中，员工在完成“本职绩效”的同时，可以自愿到“工作箱”中如寻宝游戏一样寻找自己兴趣的事情，一旦完成这些事情，员工就实现了“增值绩效”。企业可奖赏其虚拟金币，当虚拟金币累积到一定量的时候，可用这些金币去兑换一次旅游、一次有价值的培训或其他员工感兴趣的个性化福利。当然，在全力挑战这些额外工作的过程当中，游戏的设计也充满乐趣，比如完成工作的某一重要节点，企业可奖赏其10块虚拟银币，而这10块银币最终可兑换一块金币，不是很有意思吗？游戏公司沿此思路去设计，或许能找到一条生财之路噢（有意者，我们愿意与之合作，深入碰撞形成系统方法。呵呵）。

欲成绩效，必先找到“好之者”，再让大家成为“乐之者”，我想，在信息化时代，这就是绩效管理的保鲜之道吧？

文/涂满章

福建省企业人力资源发展促进会副会长

厦门市行为科学学会常务副会长

同博企业管理咨询公司董事长