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钱-成本管理

成本管理是项目管理的重点之一，它包括预算及实际控制

一般的项目管理负责人，我们往往不一定是各个职能部门的头头，而这时对于“预算的管理”则显得更加重要。我们要让钱“有声有色”，关键还有及时向上汇报。

2

人-关键人

一个项目是否有质量、有序的运行，企业高层对于项目的认同与支持是前提，而项目负责人的人员选择是关键与重点。

我们的项目运作，有的项目很好的推行与完成，有的项目并没有很好的运作；这与执行项目的负责人对于项目的认知与专业度和综合能力有较大关系。反观我们当下研发PDT运作，LPDT的人选特点也验证着这点。

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事-计划

无论项目大小，都应该有个整体的项目计划或规划。它的内容可以根据项目的实际情况有所不同，它整体可能会包括：项目投入、项目日程规划（通常会用甘特图）、项目成员（干系人）、项目风险等内容。

项目计划是整体性，但也是变动性。我们要重视它的“指导性”作用，但不代表它就是不可以调整的；在重要节点、重要条件变化时，项目计划还是要动态管理，尤其是项目负责人要重点监控“项目计划”。

纵观太多的项目管理：项目的延期是太多项目经理的伤心痛。

4

事-目标

目标管理是管理的基础，也是项目运行的重点。

项目目标管理应该重点关注“目标轴、时间轴和人物轴”。
1）目标轴——事情是什么，方向与产出……
   我们需要对于项目整体规划进行目标化、任务化管理【即SMART化】，明确需要做的事情是什么，它的方向性又是什么，更要明确结果产出。而现实工作中，我们太多时候能够提出具体的事情事件，往往却忘记将事情事件进行目标化，更不太重视结果产出的明确。所以，我们在布置或开启一项工作时，一定要将它“目标化”时不时也要进行对标管理（过程管理），这就要求我们在“时间点”和“结果产出/阶段结果产出”层面多走一步，开始就给予明确。
 
2）时间轴——什么时间开始、什么时间结束……
   我们在目标设定时就有明确时间节点，这里为何要再次提出“时间轴”。通过这次信息化项目建设再次用实际经历发现：太多的人员在目标的时间轴上进行不关注、不重视、甚至忽略的行为。所以，目标的良好执行与结果产出，一定离不了时间的管理。

时间是公平的，但事情往往是有“时效性的”，我们只有在目标执行“开启、过程和结果”的全过程中，明确目标/事情的时间规划；再在目标落实与执行中，进行时间轴管理，那样才能将事情或目标进行更有序、更有效的推进与完成。
 
3）人物轴——谁做、谁配合，责任人……
    如果严格意义来说，在目标制定时就应该考虑“人物轴——谁做、谁配合，责任分配”等问题。但我们在信息化建设的现实中发现：“很多目标执行中，没有真正的责任人或淡化了责任人”。当然，如果这项工作是自己发起、自己执行完成，我们就不要太关注人物轴，重点关注“目标轴”和配合着“时间轴”这样就OK了。但是如果我们是领导、部门管理者或者项目负责人，在目标制定时就应该先把“责任人及责任划分”提前规划好，这样让目标的执行更加有可追溯性和执行人员对接有针对性；而在人物轴的人员选定、管理则又是一种技术活！！（至少我深有体会，也有反思）

5

事-组织

项目的执行，领导者很重要，但有个良好的项目团队也非常重要、非常关键。

通过2016年信息化项目运作的思考总结：团队组织要有层次性、搭配感，而如何从组织层面“激活”团队也是需要“有想法、有策划和有行动”。在项目运作后期，我就发现并有意识的抓住关键“干系人”进行重点攻关。

6

事-风险

项目的运行，一定要提前想到风险或障碍。这是任何一个项目管理完整性不可或缺的一部分。

在信息化项目运行中，我们会根据自己的知识和经验或借着外部资源（其他部门领导及公司外资源），不断的了解风险、明确风险，并进行风险管理。作为项目经理的人更要掌握并掌控着它们，否则，极有可能被牵制着。至少，与乙方团队合作前期，我就有这样的被动感觉。

7

事-沟通

无论是项目目标、项目组织还是项目运作等等； 都需要不断的沟通、沟通、再沟通。

而沟通也是工作与生活的必须。

在经过这么多项目之后，在“沟通”层面，我们的思考结果——“沟通四思考”：
1、 明确沟通原则——日程规划、方式方法及途径
    项目管理一定要建立和明确团队间的沟通原则，这是是非常必要及重要的事情。

2、明确阶段产出——做什么、产出什么、时间及要求
   在项目沟通时，不简单的只沟通事情，应该明确做什么、这项工作的时间规划及项目要求和产出/结果是什么……

很多项目是一个较长时间周期，这时我们更加需要明确阶段的成果产出，在一个项目推行中，阶段产出或里程碑是有非常重要的意义；毕竟“结果是最好的激励”。

3、鼓励提建议/要求——明确、具体和SMART原则，
    我们信息化项目，属于 “咨询型”项目，它的推行与实施，是可以给企业经营管理带来一定的影响（或是期待好的影响与改变）。所以，要求乙方实施团队要大胆的提出要求、提出建议，作为甲方也要开放的心态面对它们，不要怕他们提问题多。同时，他们提出的问题要具体、明确（例，某某流程应该这样跑会更加合适一些……）。而这也是一场博弈，甲方如果让乙方更多的价值产出与精力投入，这是考验着甲方项目经理或项目团队的能力与技能（这点，说实话，我领悟的有点晚了，弄的我布局还没有来的急，更多是亡羊补牢式管理。）

4、重视引导——内容具象化、要求任务化、表达傻瓜化
   我们公司的信息化属于零基础，对于信息化的大部分内容都是没有概念，但又对它怀有很高的期望（改善工作效率或优化管理……）。在这样的环境下，对我们项目推行团队和对于乙方顾问的引导指导作用就有非常高的要求。在这样“现状与背景”，通过实践“重视实施的引导、教育和理念宣导”，分析提炼，在这当中就要注意：
Ø  引导的内容要具象化：涉及到很多问题可以给他们看系统、看样例，让他们在有一定概念下对话、沟通；
Ø  提阶段工作或布置“作业”时，把它们“任务化”：需要他们完成什么样的工作任务，让他们可以去执行任务，而不是告诉或传达事情事件；
Ø  表述“傻瓜化”：在简述问题时，我们一定要直白的语言，对于专业术语，在没有建立的语境下，尽量采用“傻瓜式”的表达，也就是让听者能够听懂、接受……
   最后：这样的沟通技能不是一蹴而就的，要不怕犯错，需要多去尝试，不断摸索。

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其他-日常管理

在日常管理上，要重视“文档资料的保存、过程阶段的记录和定期/不定期向上汇报”……

在这些项目的运作中，不断总结、优化及固化，我们项目管理中的“表单、表格”，让过程可查、领导可知，确保结果的可控。

1、 计划管理：“双周规划、单周计划”，随着对项目的了解，我对乙方的周计划进行明确要求“双周规划事项，当周计划明细”。

2、 过程管理：制作台账（事情台账、费用台账、人员参与，WBS执行情况台账），我每个月制作“简报”——领导汇报版、甲乙双方实施团队版、公司项目成员版，一些关键思考、思想不定期沟通、传递。

3、 人员管理：我抓住关键人员（也有抓错的时候，但是我不断尝试、总结。）

4、 文档管理：乙方团队这样的项目经历多，我除了自己制作的台账、汇报简报等，其他资料让乙方团队整理……