对于传统制造业而言，在当前商业模式不断的冲击下，日子已经非常难过，但是企业还得一边适应一边转型，对内部的运营系统还得不断提高效率，对激励机制还得不但创新，才能充分发辉这一最大杠杆的作用，所以说对现在的传统制造业而言，薪酬体系的建立、转型和创新是非常有必要的！ 

案例企业背景：珠三角一个典型的服装企业，2013年时营业额近3亿元，人员规模600人，企业为专业样版设计、生产、加工、销售内衣于一体的公司；在2013年的薪酬体系非常乱，没有一个统一的薪酬管理制度，管理序列和技术序列各自沿用不同的薪酬标准，个人计件和集体计件工资的标准有几个版本，工资计算方案有三、四个在执行（如样版部的是一个计算规则、包装部是一个计算方法、车缝部用的又是一套计算方法），在此情况下，本人主导在企业管理团队的协助下，全面策划、推动、编制和建立了一个企业的薪酬体系。（时间为3个月）

基本思路：分析当前企业的薪酬问题，包括薪酬制度、程序和计算规则方面根本性的问题点，在对总体薪酬结合公司业绩增长点和财务中心算出一个调整比例，经公司领导批准的前提下，有计划有步骤地进行薪酬体系的变革。总体实施的计划如下：

⑴  薪酬体系小组；

⑵  薪酬管理体系分阶段的计划；

⑶  薪酬调查和评估；

⑷  薪酬结构要素评估和编制；

⑸  岗位评估与岗位序列、岗位层级评估和定位；

⑹  薪酬等级、级差、薪酬标准；

⑺  薪酬结构各要素计算规则编制及测算；

⑻  薪酬制度、程序、规则初步定案、呈批和试行；

⑼  薪酬管理体系完善和改进。

 

  根根上述计划具体操作步骤如下：

①  组建薪酬管理体系小组，并给予明确分工。

②  编制总体推进计划时间表。

①  展开外部薪酬调查计划和内部薪酬评估。

——本地区最低工资标准；上年度社会平均工资标准；本年度社会保险基数；

——本地区当年CPI指数、物价水平、市民平均生活水平；

——本行业员工上年度平均工资水平、地区制造业员工平均工资水平、管理人员平均工资水平；

——公司内部各岗位薪酬水平评估；

——对公司2011年至2013年的薪酬调整比例、调整基数、调整总额进行分类计算评估。

——编制薪酬调查和评估报告。

②   薪酬结构分析和调整。

——管理岗位和技术岗位主要薪酬组成结构：

总薪酬=基本（岗位）工资+技能评估工资+绩效工资

 

       ——销售类岗位主要薪酬组成结构：

            总薪酬=基本（岗位）工资+绩效工资+业绩提成

 

       ——一般非管理岗计时员工工资结构：

             总薪酬=基本（岗位）工资+效率工资+加班工资

 

       ——计件类员工工资结构：

             总薪酬=基本（岗位）工资+品质效率工资+计件工资

③  薪酬各岗位评估、层级分类、进行职门、职系、职组评估。

④  评估制定各岗位的最高薪酬和最低薪酬水平。

⑤  薪酬的级数与级差。

——在确定员工薪酬的最高和最低数额后，根据岗位评估后的分类确定各职务序列的薪酬等级；

——在同一类职务序列中设定出按升降次序的级数，即职务薪酬的级数；

——在职务序列中的薪酬的上下额度之间（各级数之间）的差额规则测定，即定级差；

⑥  确定薪酬的等级标准。

——同岗同薪标准；（适用于非管理职计时工资员工）

——宽带薪酬标准。（适用于管理岗位序列和技术岗位序列）

⑦  编制各序列岗位的薪酬基本标准。

⑧  编制薪酬结构各构成要素的计算规则：

——基本工资（岗位工资）计算方法和规则；

——技能工资评估方法和计算规则；

——绩效工资计算规则；（具体结合绩效管理及考核管理制度之相应计算办法）

——加班工资计算方法和规则；

——全勤奖金计算方法和规则；

——特殊岗位津贴管理办法；

⑨  编制薪酬支付管理办法。

⑩  薪酬各要素计算规则的测算和分析。（取两个年度各半年的数据）

⑪  编制薪酬主体管理制度、程序、各项薪酬要素计算规则的评审和修改。

⑫  薪酬制度、计算规则呈批试行。（3个月至6个月）

⑬  薪酬管理体系的完善、检讨和改进工作，每年度进行一次。