企业要发展，要快速超越竞争对手，要做市场领先者与行业标杆者，需具备超强的核心组织能力，这样才能发挥已有资源条件的最大合力，产生组织效能。如今，企业的战略实现，已不是企业老板或仅凭几个人的自身能力就能完成，必须借力整个团队的能量，除开必需依赖的企业内外部资源外，还必须构建自己独特的组织能力优势，整合企业现有的和欠缺的资源，力求将其发挥到极致水平，如此才可能在有限的时间内快速实现企业战略，打败竞争对手，取得市场与行业领先地位。经过几年的教学研究与培训实践，笔者认为，构建企业的核心组织能力，应遵循一定客观规律与组织条件，循序渐进。
企业战略与组织能力（一）战略管理的过程
1、战略执行的挑战
清华大学研究发现，很多企业都在谈组织战略，但却只有10%的企业成功实现了战略，究其原因发现战略实施面临诸多障碍（见表1）：
表1
通过数据分析发现，企业战略的实现障碍多为企业能力问题，多数员工能力达不到组织能力要求，不足以支持组织战略的实现。而这些问题都归结为组织问题与企业能力问题，唯有学习与发展才能推动各项组织目标的达成。
2、战略管理的过程
（1）战略分析与制定
运用PESTLE、SWOT分析工具对企业进行分析，同时运用文化匹配度测量工具进行组织文化与利益相关者分析后，形成几套聚焦到人力资源战略的企业竞争战略与达成路径或策略方案；
（2）战略选择与实施
分别鉴定几种战略方案，运用决策树、收益分析法评估各种方案的优劣差异，选择最有利的一种方案并实施战略执行过程，计划与调配资源、进行组织设计，重点解决企业核心组织能力驱动战略目标实现的关键成功要素；
（3）战略控制与变革
启动战略预警机制与管控手法，确保每步业务均与战略分解下来的经营发展目标相一致，适时纠正与调整，并进行组织与业务变革。
3、战略管理的绩效工具
解构了公司竞争战略与核心组织能力，通过BSC的四个维度提炼企业运行的关键KPI、客户满意度因子与能力素质因子，并确定评价标准与执行计划（见图1）。
图1：BSC 战略绩效管理工具
（二）组织能力成长的模式
根据组织绩效指标与达成计划，梳理出战略地图最下端学习发展层面的学习地图，构建提升企业组织能力的关键学习技术与学习内容，这才是组织能力得以持续提升与改善的根本，而组织能力又是实现组织战略的根本。
标杆企业的研究（一）研究同行业的标杆企业
1、标杆企业的行业代表分析
研究各行各业的标杆企业，找到这些标杆企业的共性特征，分析他们成长的经历与保有行业领先态势的核心驱动因素。这些行业的代表有：石***业的荷兰壳牌等。
2、标杆企业的组织特征
（1）生产或提供行业最高水平的产品或者服务；
（2）拥有世界前沿技术与革新能力和管理技术；
（3）企业在本行业中必须是专业化的战略方针；
（4）企业发展必须具有明确的使命与组织愿景；
（5）企业必须具有相应的业务单元与组织结构；
（6）企业务必具有持续的盈利水平和增长能力；
（7）企业拥有产品价值链某单元垄断管理能力；
（8）企业具有正向被外界人称颂的品牌影响力；
（9）企业具有特征鲜明的企业文化与经营理念；
（10）企业具有一支勇于向前能征善战的团队。
3、解读企业所处行业的标杆企业
（1）首先企业自身要确立组织愿景的地域，找到行业领域与地域里的标杆企业，分析其组织特征，如物业行业的国际五大行等。
（2）其次要分析这些企业的商业模式、经营模式、盈利模式、发展模式，以便于对本企业的模式进行再设计。
（3）然后分析标杆企业的本地特征，如国际五大行进入成都市场是以物业管理切入，但又以商业项目的物业管理为重，这就是显著的成都特征。
（二）企业组织愿景的制定
1、根据标杆企业的研究，确定本企业未来发展的组织愿景，设计企业发展的蓝图；
2、规划企业分阶段的战略目标，尤其是每个阶段已有和还缺少的资源与能力条件；
3、设计最近1-3年能够实现的目标与愿景，向最高的状态迈进，找到能力差异尺。
企业的组织特征提取（一）基于组织愿景下的企业发展规划图
1、组织愿景是表达这个企业“成为一家什么样的企业”，通常企业的组织愿景会表示为在一定的区域内成为行业的领先者。
2、其次，企业要规划自己在这个区域内的业务发展规划与布局。
（二）企业未来的客户源
1、基于新业务设计下的客户集群
任何企业的发展一定要依赖于客户与市场，也就意味着企业将为谁提供什么样的产品与服务，基于此，企业便会产生一类或几类客户集群，他们共同构成了企业未来生存与发展的基础。
2、企业现在可以做的业务
针对未来企业一定要先思考企业现在可以做什么？还能做什么业务？为什么现在没有做到这些业务？差距在哪，缺资源还是欠能力？通过业务诊断与分析，找到将现有业务变为一个产业的路径。
3、企业未来可以做的业务
诊断了现有业务之后，企业还必须基于企业价值链与产业链延伸现有产品与服务，哪些产业链上的业务可以继续产生价值，保留哪些业务，发展哪些新业务。
4、企业立足于未来的战略
再次审视企业立足于未来的业务所确定的战略与最初企业确定的战略、愿景的差异，如果出现偏差，想办法调整。
5、企业组织特征提取路径
（1）基于组织愿景实现的最佳工作状态
（2）基于企业现在距未来所存在的工作缺憾
（3）基于内外部客户对企业经营的良好愿望
（4）基于企业客户满意度存在的工作改进需求
（5）基于集团与董事长对企业的定位
6、企业的组织特征
通过前面几个步骤对组织特征的提炼，形成企业未来公众形象中的企业特征。
企业的组织能力培育（一）基于组织特征设计KSF
要实现标杆企业优秀的组织特征，就必须牢牢抓住一些核心的关键成功要素，包括但不限于：
1、人：企业发展最根本的核心驱动力还是靠人，靠企业整个团队，是人的因素带来后面一系列核心要素的发展、拥有、变革与前进。
2、财：企业发展没有资金是不可以的，资金或资本联系着生产链、供应链、价值链的上中下游。
3、物：企业玩空手套白狼的动作已很难在经济长河中立足，还得脚踏实地、认认真真的办企业，实体企业一定是经济增长路线中的主流。
4、能力：这里所讲的能力指的是企业的组织能力，企业领导或管理团队的个人能力只是组织能力中一个细小的部分，要放大组织效能。
5、资源：这里所讲的资源是一个统称，既包括上述的人、财、物等看得见的资源，还包括看不见的资源，比如社会关系、客户情谊、理念认可、政策支持等。
6、模式：企业快速发展一定有一套创新型的发展模式。
（二）基于KSF 设计关键战略举措
要实现这些关键性的成功要素，企业必须采取关键性战略举措：
1、关于人力资源管理：如何将企业的组织效能发挥到极致，关键在于人力资源的价值贡献，如何吸引，如何开发潜能，如何留用，如何激励，如何发挥团队合力，为此我们要采取哪些战略举措，比如团队快速作战能力等。
2、模式创新：如创新型的盈利模式，创新型的产品服务、创新型的市场运作方式、创新型的营销渠道等。
3、组织管控：如建立完善的组织结构，标准化体系的建立、信息化技术的运作、实施计划与全面预算管理、进行风险管理与内控机制等。
4、品牌宣传：如积极投身公益事业，建立营销宣传平台等。
5、管理技术：信息化技术、管理技术、营销技术、风险管控技术等。
（三）基于关键战略举措提炼核心组织能力
企业得研究自己应当具备什么样的组织能力才能支持企业采取这些关键性的战略举措并支持这些组织特征的实现，一般企业应当包括但不限于如下组织能力：资本运作能力；科学完善的组织管控能力；产品或服务的品质管理与提升能力；持续改革与创新的能力；信息的掌控及数据运营能力；资源整合及运营能力；战略性品牌建设及推广能力；战略性人力资源搭建运用能力；风险管控能力。
（四）通过教育培训来培育组织能力
企业组织能力的培育主要有两条路径：一是教育培训，二是管理实践。但这两条路径都统一归为学习发展类别。
1、组织能力提升的双轮模型
在前面战略绩效管理工具中，我们分析过， 要实现BSC 最上端财务层面的各类指标，一定要通过BSC 最下端学习与发展层面去支持，如何通过教育培训、如何通过学习提升来培育企业的组织能力呢？为此，我们建构了“通过教育培训提升企业组织能力的双轮模型”，如图2所示：
图2：通过教育培训提升企业组织能力的双轮模型
2、模型图解读
（1）这是一个通过教育培训的手段来培育组织能力、组织能力在提升过程中又反作用于教育培训不断改进教学技术的过程。
（2）组织能力方面：企业首先得知道自己为实现组织愿景应具备哪些具体的组织能力，例如研发生产方面的专用技术、资源整合能力、改革创新能力、风险管控、资本运作等，查漏补缺。
（3）教育培训方面：从组织能力的系统建设上去构建教育发展体系；其次专门针对组织能力进行教学设计、研发教学产品与教学技术、进行师资建设；最后是实施教育培训专属打造企业的组织能力。
（4）管理实践方面：一方面教育培训要结合管理实践的具体管理行为来设计教育开发系统，另一方面组织能力也只能通过管理实践的具体行为来塑造，因此这个双轮模型一定是通过管理实践这一内驱轮来建立教育培训与组织能力双轮的联接。
（5）教育培训必须专属开发教学产品、教学内容、教学技术，而最终实施的效果是体现在组织能力的真正提高方面，因此组织能力提升与改变的多寡又要求教学能力不断改善、教学内容不断修缮、教学技术不断改进。
（6）企业还得加强教育投入来支持这个双轮模型的持续运转，比如对教育师资的开发与建设、对企业专属课题的研究投入等。没有这些投入，教育培训都只停留在一般性的水平上。
版权所有归《中国培训》杂志，转载请注明作者和出处。欢迎投稿、订阅《中国培训》，洽谈人物专访、广告、专栏、理事、“我是好讲师”大赛等品牌推广合作。公微：zgpx1992 联系人：白老师 99253555@qq.com 微信：99253555