京东大学：用互联网思维做人才培养

——访京东大学执行校长马成功

对话/宋晔整理/白静恩

来源：《中国培训》2015年第5期

契合京东发展的“4S”人才培养理念

成立于2004年的京东商城，近年来发展势头迅猛，业务发展及员工数量快速增长，给京东的培训工作带来了巨大的压力。2012年，京东创始人刘强东强调“把培训上升为公司战略之一”，经过近一年的筹备和策划，“京东大学”于2013年初正式成立。对此，京东大学执行校长马成功详细讲道：“京东大学的成立是企业发展的需要，旨在有效帮助新加入京东的员工快速了解京东的理念和做法，加速成为合格的京东电商人，而这也是京东大学的使命和定位。同时为了更好地践行京东大学的使命，加速京东人才培养工作的开展，公司梳理出与战略发展需求高度契合的人才培养理念，即‘4S 理念’，包括：Style，公司内部将其译为京东范，旨在希望加入京东的员工，在京东价值观潜移默化地影响下练就出京东特有的‘范儿’，即形成京东的行事风格，工作状态等；Speed 指的是员工成长要符合京东速度，像京东的快递速度一样快速成长；Stage指公司为员工提供能力发挥的舞台，力求让公司的每一个员工都能够充分地展现其才华；而Success指我们期待每个员工都能够在公司实现自己的职业梦想，让员工与公司共同成长、共享成功。”

“舍不得”与“离不开”的培训模式

在独具京东特色的人才培养理念的指导下，京东的培训模式也有着一些创新的做法，对此，马校长说道：“京东作为电商企业，原本就具有强大的互联网基因，如今又身处在互联网发展如此迅猛的时代，恰好让这潜藏的因子得到了可以恣意爆发的机会。凭借互联网思维和技术，我们对培训工作进行了全新的改造和武装，实现了低成本、高效率的培训诉求。

此外，在互联网思维的指引下，我们转变了思考问题的角度，开始从内部用户（员工）的需求角度出发去开展培训工作，竭力提升用户黏性，力求形成‘舍不得’与‘离不开’的培训模式。要实现这一目标，首先要考虑的问题便是如何让个人学习与成长产生强连接。为此，我们试图为员工营造良好的学习氛围、设计吸引人的学习内容，提供促其成长的机会让员工产生‘舍不得’离开的心理感受。因为对于职场人士，除了在经济和职位上有所需要，更富有深层次的需求，即成长需求。如果我们能一定程度上满足其成长的需求，那他自然会舍不得离开。

而所谓‘离不开’，是通过设计紧贴业务的培训内容，使培训与绩效建立强关联，有效支持和推动员工的业绩增长，从而使其‘离不开’我们的培训。

这种分两条线、两步走的培训模式，符合公司实际，更贴合员工需求，能在更大程度上促进培训工作的有效进行。”

产品化的培训课程及项目

“基于京东大学的培训理念和培训模式，也依据京东的实际情况，倾力打造产品化的培训课程及项目。首先，培训课程本身不算是一个完整的产品，而更像是一个半成品。因为产品的属性是在保持质量不变的条件下，可以批量复制。因此，为了打造产品化的培训课程和项目，就需要从产品的属性角度出发来认真研究和开发。

一年半的时间，京东模仿TED演讲秀的模式，推出了一个名为‘京东Talk’的活动。此活动邀请京东内部优秀员工及行业内的专家们，在18分钟内精准呈现其专业知识的精华部分。

这项活动的开展首先为公司内部众多业务高手提供了才华展示的机会，让更多优秀员工脱颖而出。同时参加该活动也无需个性开发，无需进行TTT训练，只要是货真价实的业务高手，提前对其进行一些辅导，他们就能在18分钟内带来精彩的内容呈现，这就是我们产品化思路的一个成功展现。

此外，京东还开设了一档名为‘对话京东Manager’的节目。每周推出一位部门总监，由他来介绍其工作的重点、部门的设置，以及与其他部门的协同关系等内容，这档节目一经推出，反响热烈，第一周就获得近一万人次的点击量。这是我们产品化思路的又一尝试。

总的来讲，我们将学习产品共分为三个段位：第一个段位为应用级学习产品；第二个段位为平台级学习产品；第三个则是生态级学习产品。其中比较有特色的是生态级中名为‘京东年级’的产品。

设计这款产品主要是想解决如何让员工自动自发来学习的问题。该产品的特色是不以工作年限衡量员工的成长，而是根据员工的成长速度。如某员工在企业已工作了3年，但是其成长速度缓慢，根据对年级分的评定，可将其划归到一年级；如某员工虽工作了1年，但是成长速度快，经过年级分的评定，可将其划归至二年级或者三年级。这一产品有效激发了员工主动学习的动力，有助于形成有序循环的学习模式。

其中年级分的获得有以下三个途径：一是完成京东大学指定的学习任务；二是通过拍摄小视频、撰写案例、录制微课程等形式来分享自己的经验和心得；三是完成部门级或公司级的任务。

这些项目的开展都有利于将个人的隐形智慧变成组织的显性智慧，是提升组织整体能力的有力保障。”马校长说道。

独具特色的管理人才培养

为满足京东实际情况及发展需要，在管理人才培养项目的开发上也有自己的一套做法，对此，马校长如是说道：“在京东大学，经理级的培训项目运作是比较有特色的，首先会协同TD、OD部门选拔出公司里具有潜力的人才，找到其共同的短板，再针对这些短板设计为期一年的跨部门学习项目，在运作过程中，通过多样化的互动方式来推动其学习与成长。并且，我们还会鼓励学员在课堂上分享自己工作中的实际案例和做法等，真正实践教学相长的教学逻辑。

舌尖上的京东

此外，京东大学还特别针对总监级别的人员开发了一门选修课程——‘舌尖上的京东’，每月举行一次，每次为期半天。为了提高学员的学习参与度与积极性，每次我们都会设计一个‘舌尖上’的主题，例如最近一期恰逢春茶上市，在培训期间就安排大家品茶，再配以各地的特色小吃，让大家在轻松、惬意的氛围下学习，有效增强了学员的学习参与度。

搭建完善的高管培养路径

同时，京东对于高管的培训也非常重视，最近同中欧国际工商学院达成了一个长达10年的战略合作，从今年起，将推荐40位公司的总监级管理人员，参加中欧为期一年，涵盖6个学习模块的培训。另外对于VP中的高管，每年京东也会选送3至4名前往中欧攻读EMBA，如此一来，就搭建了一个从经理级到总监级，再到VP层级这样一个层层递进的人才培养路径。

这些项目的有序开展让京东的管理人才培养工作得以有效落地，其带来的成效给我们未来工作开展注入了强劲的动力。”

有效助推企业文化落地

对于一个发展速度迅猛，人员增长快速的企业，宣贯、传播企业文化是至关重要且任务艰巨的一项工作。对此，马校长如此说道：“由于京东创始人本身非常注重企业文化的塑造和传播，因此我们在这方面倾注了不少心力，首先邀请管理人员及员工通过研讨会的形式，分享自己在文化层面的意见或建议，从中提炼公司的核心价值观。

最近两年京东提炼出的核心价值观是‘客户为先’，围绕这一核心，我们开发了一系列课程，其中有一门课程就是模仿MOT的模式，用京东的案例制作了一个关于处理客户投诉的正面及反面案例的教学片，引导员工转变思维，改变行为。此外，为了使企业文化更加深入人心，京东大学开发了一门名为‘满血复活’的课程。因为我们发现，在京东快节奏的工作模式下，很多员工会因压力过大，出现情绪上的问题，需要给予悉心且及时的疏导和缓解，而有关这方面的课程，通常课时过长，为此，我们开发了为期半天的‘满血复活’课程，其中融入有关情商的内容，如怎样梳理情绪、补充能量，运用冥想等训练方式，帮助员工快速解决问题、缓解情绪。此课程反响热烈，效果显著。企业文化的塑造、沉淀和传播是一个漫长的过程，未来京东大学还将在这方面投入更多的精力，倾力打造独具京东特色的企业文化。”

线上、线下并行，打造学习型组织

面对企业战略发展的需求，以及市场激烈的竞争环境，京东大学对未来发展也有进一步的规划，马校长这样讲道：“京东大学的终极目标，就是帮助公司建立一套动态的知识管理体系，将公司打造成学习型组织。体系内容的来源不再局限于少数人，而是将京东7万员工都作为内容的贡献者，众创企业智慧。从组织角度来说，要推动学习型组织的形成，首先需要找到公司最关键的岗位，通过开展相应的学习项目将重要的资源整合起来，另外通过搭建平台、举办竞赛的方式萃取群体智慧，再进行相应课程的开发，最后通过内部TV、文档和微信等分享平台，将重要内容进行公开传播与分享。

这样就形成了一个动态、有序的生态系统，该系统可以帮助新加入企业的员工更快地了解京东、适应京东，与京东一起携手成长。今年是京东培训的O2O元年，我们计划将线上、线下培训进行捆绑，来推动更多学习项目的顺利开展。尤其在学习效果跟进层面，京东大学将安排公司的呼叫中心，员工进行电话追访，最后汇总、整理反馈信息，将其作为课程优化的根据和方向。这将是我们未来努力的方向。”

总结运营企业大学的经验，马校长颇为感慨地谈到自己的心得体会：“一方面，以我的视角，把企业大学分为两类，一类是高管或CEO深度参与的企业大学，具有先天优势，可以在CEO的高度支持下顺利地展开工作；另一种是CEO不太关注的企业大学，则需要在工作的开展上多费一些心力，可以在可影响的范围之内去推动有价值的学习发生，从基层或中层开始，力求调动更多员工投入学习当中，进而引起高层的关注、重视与支持。此外，很多人认为运作企业大学应该先建体系，再通过项目实施去予以落实，但个人认为，应该先立项目，后建体系。通过项目实施效果来提升口碑，获取经验，经过一定时间的沉淀，最终总结、提炼、构建出对应的体系，这样更能促进企业大学的长效发展。”

京东大学作为企业的人才培养基地，始终贯彻契合企业发展的人才培养理念，有效运用互联网思维打造专属于京东的人才培养模式及项目，为京东的战略发展提供了强劲的动力。随着时间的推移，相信京东大学将走向更加成熟而稳健的发展、运营之路，而这也将为“京东电商人”的长效培养和锻造提供更坚实的后盾。