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【实战】六大关键问题搞定KPI设计
2016-10-16 21:19:08 | 绩效指标 , KPI

【实战】六大关键问题搞定KPI设计

文/赵日磊

通常,一份完善的业绩合同包含定量指标和定性指标两个部分,详细的指标结构如图4-1所示。

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图4-1 绩效指标结构示意图

在绩效指标分解环节,要重点关注以下六个关键问题,包括:如何确定定量指标和关键任务;如何准确定义KPI(关键绩效指标);如何确定定量指标评分标准;如何确定KPI权重;如何确定KPI数据来源部门;如何确定关键任务衡量标准。

1.如何确定定量指标和关键任务

(1)确定定量指标和关键任务的来源。首先明确定量指标和关键任务的来源,主要包括三个方面的内容。

①公司战略目标。从公司战略目标分解而来。

②直接上级绩效目标分解。从直接上级的绩效目标分解出的关键措施确定。

③岗位核心职能。未能体现在公司战略目标和上级绩效目标中的岗位核心职能。

对于所分解的指标,能量化的进行量化,不能量化的细化为关键任务指标。

(2)目标分解所遵循的原则。

①不要将目标简化为“量”的分割。

②分解后的目标总和必须不小于上一级组织的目标。

③目标分解必须有必要的工具,好的工具可以帮助管理者梳理思路、抓住重点。

④目标分解体现管理者的技能。体现管理者的技能是指在目标分解过程中要体现管理者的意图,把管理意图变成具体可见的动作分解步骤。

(3)目标分解的工具:“目标举措分解法”。

【案例】某公司今年的销售额目标是实现1000万元,有5个营销人员,怎样分解到个人?

两个经理采用了两种不同的方法。

A经理的方法:将5个人的能力做一个区分,给每个人定一个销售额目标,让员工各自去完成,由此产生个人绩效目标。

B经理的方法:分析确定完成1000万元目标可能采取的有效措施,再将这些措施实施责任和销售额目标分解到每一个人员,由此产生个人绩效目标。

那么,请问哪个方法是更为有效的?

答案是B经理的方法最有效。原因很简单,B经理的目标分解思路体现了他的管理意图,目标下达的同时配套下达了保障目标达成的措施,给员工指出了清晰具体的努力方向。

其实,B经理采用简单的分解工具表,就高效地完成了目标分解任务,具体如表4-1和表4-2所示。分解工具非常简单,但其中需要的管理技能很高,要想把1000万分解清楚,B经理需要认真分析完成目标的重点举措,并把举措按岗位分工分解到下属员工头上。

表4-1 目标分解示意表

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表4-2 目标分解示意表

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(4)目标分解成举措的工具方法:“头脑风暴”+“鱼骨图分解法”。表4-2 目标分解示意表

l  头脑风暴法

①所有参与人员集思广益,进行脑力激荡,尽量多地设想出各个因素。

②穷尽所有因素,每一类问题,在一个逻辑层面穷尽展开。

③分层列出,每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。

④为保障目标分解会议高效,所有参会者都要提前做好充分的准备,充分的准备是研讨成功的基础。

l  鱼骨图分解法

鱼骨图又名特性因素图,是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。采用鱼骨图对“治好病”这一目标的分解示意图,如图4-2、图4-3所示。

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图4-2 目标分解成举措示意图

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图4-3 举措分解成指标示意图

(5)目标分解的关键点—找到责任人。

绩效考核中,经常会出现一个怪现象,就是一个指标只考核了一个部门,而对其他部门和责任人都没有约束。例如制造类企业有一个指标叫“产品及时交付率”,这个指标通常考核生产部门,而往往忽略对这个指标造成巨大影响的采购部门、销售部门。

因此,目标分解过程中一定要注意“孤岛”现象。产品及时交付目标的分解过程,通过层层分解,最终找到指标的责任人,如图4-4所示。

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图4-4 及时供货目标分解示意图

(6)如何从岗位核心职能分解指标。

信息化专员岗位基于岗位职责提取指标的示例,如表4-3所示。

表4-3 基于职能分解目标示意表

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指标分解必须通过沟通讨论的形式进行。绩效指标一定是上下级之间讨论出来的,而不是上级定好后直接安排员工执行,单向制定考核指标从来没有取得成功。在上下级讨论过程中,通常会发现下述问题。

(7)指标分解必须通过沟通的方式进行。

①上级的某些指标无人承担。在讨论的时候,发现下属的指标都定完了,但是上级的某个指标却无人承担。解决办法是列出指标,制定工作流程,把流程和部门的职责结合起来,从而把指标分解给相关部门和人员。

②一个指标涉及多个部门,责任划分不合理。这也是比较常见的现象。例如,“成品库存周转率”这个指标和营销部门相关,如果营销不能及时出货,会造成库存积压。同时,如果营销部门提报营销计划不准确,库存本来有很多成品,继续上报计划,也会造成库存积压。另外,这个指标也和生产部门相关,生产部门没有按照营销计划生产,只按照自己的计划加班生产同样会造成库存积压。这个指标就需要两个部门同时承担,不过在确定权重的时候,可以有差别,营销部门承担主要任务,权重比生产部门要大。

③权重分配无法体现企业长短期目标。有时候,考核指标权重比较平均,没有体现出重点,那么抓住一两个指标,加大权重,从而明确部门的工作重点。

 

选自《手把手教你做绩效管理:模型、方法、案例和实践》,电子工业出版社,赵日磊著

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【作者简介】

赵日磊目前任职盛高咨询公司合伙人、首席知识官,受聘多家企事业单位担任绩效辅导实施顾问,系《企业管理》、《经理人》等知名杂志特约嘉宾和撰稿人。
赵日磊是是我国绩效管理领域主要研究学者,在绩效管理领域研究和实践超过十五年。提出了“直线经理五种角色”、 “3+1对话模式”、“遵循农事规律,营造对话氛围”、“绩效管理,让员工都得A”、“绩效管理两大价值定位”、“筐子理论”等前沿实用的理念。