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一次促进团队融合的策划案例
2016-09-30 16:26:42 | 团队融合 , 激励

14年的9月份入职了现在的公司担任HRBP,属于互联网公司。但是支持的业务属于硬件业务,属于该公司的战略业务,非核心业务。新组建团队,要从外部大量招聘人员。

 

人员招聘了10几个之后发现一个问题:公司属于典型的互联网特质的公司,非常open,倡导敢作敢为敢秀的风格。但是新招聘的硬件行业人员都是从传统的硬件厂商或者制造厂商招聘的,大家都比较腼腆,属于很典型的宅男特质,导致公司氛围比较沉闷和压抑。简单来讲就是大家都有钱属于苦逼的制造业,利润低,总觉得互联网公司高大上,刚入职可能还比较自卑,没那么快能够融入公司的文化。

 

当时公司正好每个季度有笔预算用来作为季度短期激励,核心是要奖励季度内表现比较优秀的同事。钱不是很多每季度人均150,限定奖励名额的话获奖的人也有小几千的奖励。考虑到为了让大家快速适应新公司的风格我们在这个奖励的评选上打主意了。

 

一般评选奖励权利包括提名权和评审权。传统公司大部分可能是让各部门Leader提名,然后各部门的Leader们评审,最后可能最大的boss拍板决定拿几个候选人获奖,最后公布。为了有别于大部分传统公司的做法:

1、首选为了鼓励大家秀出自己,我们让大家自荐,而不是让部门Leader推荐。这样让大家变被动为主动,提名权放到所有员工自己手中。为了鼓励大家自荐我们提前公布奖金数额,重赏之下必有勇夫。

2、当然自荐到成为正式的候选人要有必要的程序,这方能够筛选掉一些竞争实力不是很强的候选人。我们要求候选人必须能够得到三个或以上在项目中合作过的同事签名支持,以及直接上司的签名支持。然后还要将材料做一周的公示,保证提交的材料不会得到投诉。这样做保证了三点:

其一:自荐人自荐的材料是真实的,毕竟写的自荐理由要让大家看,谁也不能乱写,报保证业绩是得到大家的认可的。

其二:促进大家的融合,找到三个人支持虽然不多,但是会在一定程度上促进大家和合作对象多交流。

其三:得到上司的支持至少是保证业绩不是很差的,上司可可以提前把关下,毕竟部门内部出去一个很差的候选人最后竞争的时候不太好看。而且上司在这个过程也可以帮助自荐人去梳理回顾自己的业绩,相当于可以做一次绩效沟通。

 

3、评审权交给全体员工,让所有员工投票决定最后谁获得最终的奖励。这个过程会安排会议、让成为正式候选人的自荐人上台演讲阐述自己申报的理由,可以拉票,和其他候选人互相PK,并且接受合作过程中有问题的同事的PK。然后让所有员工投票,得票多的候选人成为获奖人。

 

4、获奖后制作证书,颁发奖金、制作海报公开表扬获奖人。

 

通过以上方式,确实帮助了一些平时默默无闻的同事,不愿意秀自己的同事争取到了一些激励。让大家对这些平时不爱表现的同事的工作有了更深一步的了解,而且让新团队之间互相的熟悉程度更深。

 

但是目前也有一些问题需要解决活着还无法毕竟妥善的解决。对于运作过程中出现的一些问题也做下总结:

1、正式候选人要不要和绩效挂钩?是不是考核为AS的人才能成为候选人?综合考虑下这个这个奖励设置的目的还是鼓励大家秀自己,促进新团队之间大家互相多认识、多了解,我们当时没有将绩效作为必选的条件,但是在实际操作过程中让直接Leader和其他三名同事支持其实对隐形的对绩效表现有了要求,毕竟做的太差别人是不是签字的。


2、前期大家报名不紧急,对这样一个奖项有些持观望态度,而且有很多确实不是那么自信、不敢秀自己。采取了一些特别的措施,让各部门leader推荐先几个候选人,然后HR去说服他们自荐。关键的事后的奖励要及时和公开,这样有助于激励大家下一次去主动申报。

 

3、存在人情票是不可避免的,有些时候同一个项目组的人,活着同一个部门的人会无条件的投自己团队的人,对团队奖的设置受这个影响会特别大,因为团队奖整个团队都受益,有些时候不可避免团队人多就获奖而不是团队项目做的好获奖。出现这种情况的时候演讲的时候对方团队对其的PK,和关键人物在现场能够对该项目做的不足之处提出适当的引导会非常重要,在一定程度上能够弱化这种人情票。

 

4、组织这种活动团队规模要适中,20-30个人就太少,几百人的话又太多,组织起来不是价值不大就是难度太大。毕竟要协调这么多人的时间开一次会都不太容易。团队规模保持在100-200人左右最合适。


5、团队融合的本质其实是互相了解、互相认可。互相了解是指我知道你在干什么,我知道我在什么时候可以找你寻找支持,我知道我什么时候可以支持你。要互相认可包括我认可你的工作输出,对你的能力表示佩服,或者你能够给我好处(这种好处包括对实际工作的支持、对其个人价值的提升,或者更好的福利待遇,比如公司给员工薪酬越高员工对公司的认可度越高)。最终的结果是要大家在这个团队中能够快乐的工作。过程中可能会有冲突和挑战,但是都是建设性的挑战和冲突,而不是破坏性的冲突。

所以要促进团队融合要让大家多坦诚的交流,多表达自己的诉求,在价值链条中的输出合适的价值,学会建设性的处理冲突。


6、对于搞团建之类的活动能不能促进团队的融合?能,但是相比于在实际的业务当中去做探讨的话团建活动大家的参与度不会太高,参与度不高的话效果会很有限。即使团建过程中设计各类的游戏,但是大部分时候大家也只是抱着玩玩而已的心态,效果也不会很显著。没有深度的思考和碰撞体验的效果都不会太好。