张经理是一家商用电器的公司人力资源经理，入职15年。专科学历，从生产领班做起，后来调到人事部，从专员做到经理。后来部门改名叫人力资源部。

　　张经理的团队还有3个人，一个是人事主管老陈，从事人事工作也有20多年了，风格较为传统，但是沟通能力很强，负责招聘和一些突发的工作；一个是负责绩效、薪酬和培训工作的小李，比较内向、善于独立工作，是人力资源专业科班出身，毕业后就在这家公司工作，稍微专业的工作都是小李来出方案；还有一个是负责人事基础工作的小王，函授专科毕业，很有耐心，态度很好，缺乏主见和主动性。

　　最近的张经理有些烦恼，工作的推展不是很顺畅，体现在几个方面：

　　1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；

　　2、绩效管理效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；

　　3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；

　　4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；

　　5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；

　　6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。（更详细案例点此进入）

　　面对工作中的众多问题，张经理该如何进行改变呢？

　　人力资源工作需要公司高层的大力支持

　　没有高层领导的支持，人力资源工作是很难开展的好的。

　　1、整个案例的原因之所在

　　人力资源部的工作没有被老板认可，没有被员工认可，甚至没有被本部门人员做好。这多少有点悲哀，但这就是当下人力资源部的普遍面临的问题。

　　1）人力资源部开展工作与公司整体业务开展衔接的不是很紧密。公司现在是销售存在问题，生产出了问题。这里面的问题实质是什么？销售想做好，要有政策、要有团队、要有产品保证。生产想做好，要有人员。核心是人员团队。既然是人员团队，那就看看公司业务开展对于人员团队的要求是什么、该找什么人、该如何评价、该怎么进行考核。人力资源部门要深入分析其中的原因，当然这不仅仅是人资部的事情，也是公司整体的事情。从案例中看，人资部对此似乎缺乏深入分析，缺少数据支持、缺少关键支撑。

　　2）公司老板，部门以及部门员工，甚至于人资部人员，对于人力资源部应该做什么、能够做什么、做到什么程度不是非常的清晰。人力资源部开展各项工作，是需要解决实际问题，那么实际问题是什么？人力资源部开展各项工作，是需要用是否解决了问题作为评价，而不是说你做了什么。因为这些问题没有得到实实在在的呈现，就导致老板不满意、员工不认同、从业者迷茫。换句话说，就是没有阶段性成果得以呈现，造成大家都在迷惘。

　　2、如何化解这些问题

　　化解这些难题不是没有办法，但是无法立竿见影，想要见效，就要看老板能给多长时间。这个才是最难办的。

　　1）建议老板（高管）对公司各工作流程、现有制度进行全面梳理，人资部全面参与。按照专业和业务进行分类，突出专业的人做专业的事。当然，怕专业人士过多维护个人利益，有老板（高管）进行平衡。

　　人力资源部员工参与其中，可以获得很大的收获。知道制度、流程的设置背景与要达到的目标。

　　2）针对生产、销售存在的问题，进行全面背景信息的收集。还是建议老板（高管）组织。通过这些问题的摆到桌面，我们就能准确知晓其中的原因。一般情况下由老板出面很难反映出真实情况，但HR还是要组织，只不过需要在前期进行深入调研，去发现存在的问题，无论大小，把这些问题汇总后提交给老板。老板在组织分析会的时候，心里有数的去提问，让相关专业管理人员、从业人员进行专业解答，包括分析原因、提出解决思路。

　　3）根据以上两个活动的结果，人力资源部制定出招聘、培训、考核、调薪调岗的针对性专业意见。这是看你人力资源专业不专业的呈现。

　　在实际人力资源业务开展中，出现的问题不外乎两点：公司制度政策不好，造成大家做不出业绩；业务人员对于公司的管理缺乏的信心，大家认为有权部门做的不好，影响了业绩。

　　人力资源部门要从实际出发，进行针对性解决。

　　人员情况是什么？凡是不合适的、不能胜任的、没有工作激情的、缺乏工作专业基础的，统统进行调整。能内部解决的内部解决，不能内部解决的外部解决。

　　工资构成要凸显激励与平衡。对于销售、生产要进行区分。寻找临界点，既保障又激励，这是一个艺术与技术的工作。

　　绩效要体现专业，要体现循序渐进，要考虑人员，要考虑市场，还要考虑老板。可以总额管控，也可以人头管控，还可以业务量管控，这又是一个艺术与技术的工作。至于是MBO，还是KPI，还是360，还是BSC，这些都不是关键，关键是对人有激励，对业绩有推动。

　　培训要体现缺什么补什么，补什么考什么。本来不是员工技能、态度、经验的问题，是你企业本身管理的问题，你做培训有什么用。品控不好，是因为硬件缺乏还是标准执行不到位，又或者是员工根本就不会操作？硬件缺乏，执行不到位，你去培训有什么用。只有员工不会操作，那你选好老师、做好课程组织培训，培训后进行考核，只要坚持，就会有效果。

　　4）现有人员的有效利用。说实话，这个人资部力量还是可以的。老中青合理搭配，虽说专业性差一些，但优势明显。

　　经理带小王，去向老板进行整体汇报，向高管进行说明，获得高层对于人资的客观理解与鼎力支持。与各部门负责人进行深入沟通，获得更多支持与配合。

　　老陈带小李，深入各部门基层，进行深入调研。获取各方面情况。

　　随时保持信息交换，上下同步开动。内部高度协作。

　　在全面调研、调整、优化的基础上，提出整体的化解之道。

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　　人力资源工作要符合公司战略与经营

　　正确的顺序是：战略--经营--管理--人力资源管理

　　一、战略

　　从老板的话看来，公司的战略方向还是正确的，主要是经营和管理上出了问题。

　　通过老板说“销售上有点突破”、“销售部让我越来越不放心”、“老客户销售乏力”、“新客户开发停滞不前”分析得出结论，公司支撑战略的关键第一号驱动能力是销售（当然，文中也提到生产，我们先针对性地解决销售问题）。

　　因为通篇都没有说到技术问题，由此可见，研发也不是主要的驱动力。

　　二、经营

　　既然我们知道企业战略的驱动来自于销售，那销售推动和制约发展的轨迹是怎样的呢？

　　先是“公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大”，后来“确实也招来了几个人才”并且在“销售上有点突破”，但“后续就没有什么人才进来了”，于是就开始搞培训，不过“也没有什么效果”。

　　这里并没有提到人员流失的问题，那就是说，当时帮助公司开疆扩土的几个人才，一直还在公司。一般来说，像这种情况肯定会以功臣自居，同时又能够一直做下去，说明前期老板也是有论功行赏，否则他们早就挂冠而去了。

　　但“最近一年的销售市场有变化了”，反而“老客户销售乏力，新客户开发停滞不前”，销售人员也不省心了，还做了很多违规的事情，则说明这些销售功臣存在一些问题：

　　1、在特定的市场环境下能够开拓市场，一旦市场环境发生变化，则束手无策，缺乏应对市场变化的能力。

　　2、老客户销售乏力，说明对于客户关系维护做得不到位，可能同时存在一种情况，老客户数变化不大，即意味着新客户转化能力不足。

　　3、销售人员屡有违纪，说明销售功臣管理无方，甚至自立山头，建立小团队，存在损害公司利益的故意，深究原因，不外乎老板给少了，或者他们认为老板给少了。

　　三、管理

　　至于没有什么人才进来，则是企业用人环境存在问题，无法吸引人才加入，无非是行业地位、行业口碑、薪酬待遇以及工作环境等因素。

　　先有经营，才有管理，两者必须相辅相承，相互促进。

　　有了上面的分析，其实目标已经很清晰了。

　　公司如果还想以销售驱动企业业绩提升：

　　1、首先就是找到能够支撑销售扩大的人才，现有人才不行那就招聘，招不到人才就搞清楚原因是什么，找出阻碍的关键因素，立即改善。

　　2、其次是找到销售人员违纪的根源是什么，是分配机制出了问题还是人品不行。如果是前者，人力资源部与销售部门一同设计或改进激励制度；如果是人品问题，则要快刀斩乱麻，从根本上解决这些问题。

　　3、对于新老客户业绩不佳，销售部了解具体原因是什么：是产品供应、还是服务欠缺。是产品价格、还是产品品质问题。找到根源，快速解决。

　　4、扫描影响销售扩大的一切障碍因素，并进行排序，当机立断、赏罚分明。

　　HR需要怎么转型，怎么改革，要做什么，应该一目了然了。

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　　小结：闭门造车 是不可能做好人力资源的

　　人是企业最重要的资本，人力资源工作不仅仅是HR部门的事情，闭门造车是不可能做好人力资源管理的。想要“人”能在企业里发挥最大的价值，就一定要让老板、高管都重视起来，从企业的战略出发，才能真正做好人力资源工作。