鼎信智业：李运涛

每个企业都希望将好的经验积累传承下来，希望将好的作业方法复制到其它员工身上，实现积累甚至质变。

对于经验、技能的传承积累，现在的技术方法很多，SOP、标杆管理、复制销售冠军等等，让经营者、管理者热血沸腾。

但是在真的操作实施的时候，往往并不让人满意，很多时候我们会将其归结为学习不认真、归纳整理不到位，甚至强调人有不同，不能一概而论。

但实际上往往是因为企业在学习传承上过贪所致。我们在学习、规范时总是期望把每个人好的行为、动作都甄选、汇集到一起，以求最棒。但是这种方法是有问题的：

确实，即使团队中最优秀的人才，也不是每一点都好、都是最佳的，其有很多有效的价值动作，但也会存在一些无效的行为动作，但将多个优秀人才的动作分解、甄选、汇集则是行不通的。

所有的有效价值动作汇集并不一定整体有效，因为存在匹配性的问题，我们都知道：对一台机器，我们不是求每个结构、每个配件都应该是最好的，而是设备使用性价比最佳的，过于强调每个配件的质量，至少不会是最经济的。

企业经验学习传承最简单易行的是复制业绩最好的哪个业务人才，其虽然可能有一些无效动作，但他既然是组织里是最优的，哪么至少它在组织内是七分成绩三分问题，也比哪些谁也说不清的强行组合、闷头摸索要强。这样至少会让其它员工接近最优秀人员的水平，使业务进步。当大家水平都提升后，一定还会有人在此基础上进行创新进步，我们再过滤学习新的业务榜样就可以了，这样不断过滤学习，不断提纯，组织就会不断提高。

另外就是企业想做经验传承，一定要有做经验传承的人，一个企业发展多年一定有许多的工作精髓值得传承，老板也总是在讲要传帮带、管理者要负起责任，但我们总会发现，这些东西只是会在哪些核心的员工头脑之中，一旦离开他们，就再也找不到了，随着员工的更迭，这些业务精髓也慢慢的消失怠尽，一切都从头再来。

我们总是把这些问题的解决归结于要有机构、要有专人负责，让他们来组织大家去编写如：一个产品维修手册。这是一个办法，但并不是一个很好的办法，真正的经验传承实际上绝对不是通过管理要求可以达到的，其更多的在于哪些直接作业的人，他们有没有这样的意识关注和欲望，他本身是不是一个善于学习、总结和具有管理意识的人？

一个善于学习、总结和具有管理意识的人，当接触到一件新的工作时，他不会盲动，他会先充分了解这项目工作的规则与方法，避免走弯路，这就是学习前人的经验。如果他拿不到这些，他会自己去研究、去琢磨，考虑怎样将它做好，而他会将这些琢磨的东西整理成行动的指导计划和关键的操作点与方法，这就是经验手册的雏形。

这本手册并不完善，会有许多考虑不到甚至错误的地方，但不要紧，这个优秀的作业者会在自己的实践中不断的去修订、补充这些内容，使其越来越完美、越来越系统，并最终成为一个具有真正价值的工作手册。他的整体结构可能不完美、甚至内容存在瑕疵，但它一定很有价值，因为这是实践经验的精华，是最接地气的。

这种手册是管理者最需要的，当管理者利用自己的系统管理经验对其规范与完善补充后，这就是最好的经验传承手册。

最好的业务手册一定不是管理要求下的业务人员的被动整理记录，而是哪些优秀员工在工作实践中自我总结与成长改进的附属物。