(鼎信智业   李运涛）

张经理是某公司的财务经理，企业正在推行阿米巴，她作为阿米巴推行的主责人，推了一段时间后，看到各部门负责人都不配合，感到很无耐，向我请教办法，我们做了一次沟通，分享给大家：

张：我设计了各事业部的周经营核算表，让各事业部的负责人填写，每周六报给我，结果谁都不报。

我：他们为什么不报？您感觉的原因是什么？

张：一个是他们对阿米巴不认同，另一个是闲麻烦，认为统计数据太浪费时间；

李：不认同？不认可，是公司强推的阿米巴吗？

张：做阿米巴是郑总（老板）要求的，在推之前，都组织大家学习过，郑总也多次开会要求，在晨会上，郑总也经常进行意识宣讲？郑总想通过阿米巴给这些骨干提供一个平台，给大家更多的自主空间，让大家多挣点钱，现在大家的经济压力都比较大。

我：这些负责人不接受阿米巴吗？

张：大家还是想着做的，在开会时，听大家谈的，这些负责人还是想的？就是当真得做时，都不按要求做、不配合，现在是在进行模拟、完善，还没有真的开始，结果谁也不做，不按时提交核算表？

我：是不是工作太忙，忙不过来，没有时间？

张：有两个部门现在确实很忙，但这些数据都很简单，只要填一下就可以，现在主要是为了适应这种核算方法，完善规则？真正数据的准确性还没有太要求。

我：你们的核算规则，我能看一下吗？
    张：可以，我们现在做得比较简单，各种内部的交易规则等都是很粗的，并不准，郑总要求是：先让大家适应这种阿米巴的经营意识，现在不要求数据准确，通过填写，让各部门知道自己作为经营者应该关注什么？考虑什么。……

（张经理给我提供了一张经营核算表、一份阿米巴经营管理制度初稿）……

我：推行阿米巴，你们只有这点东西吗？哪些数据核算、数据统计、内部交易的规则在哪里？

张：就这些，一些费用公摊、薪资保险等数据，现在都是我们算好，直接提交给各部门，各部门只要填写自己部门直接产生的收入、项目费用等就可以了，因为现在是模拟，还没有做哪么细。

我：哪我们只说部门要填写的这些数据？拿大客户事业部为例，大客户事业部每月都有很多的推广活动，这块应该是他们的费用主体，他们如何得到这种数据？

张：每次项目活动前，他们都会报费用预算：一般的费用嘉宾课酬、差旅、宣传资料、场地租赁、茶歇餐饮、主持助教、展品等等，每次完成后，项目经理会有项目总结，其中就有项目费用分析，他们只要把数填上就可以了，不增加什么工作量。

我：怎么还有主持助教费用，是外聘的吗？

张：个别会外聘，大部分都是公司的，但很多是从别的部门借调的，他们部门能做主持的少，而且现场他们主要是服务客户、做业务。

我：外聘是市场价，这些借调的主持助教费用是怎么进行内部结算的？
    张：现在这大客户部和被借调部门有异议，大家都同意按借调时间核算费用标准，但因为每次活动，借调的人所服务的内容不同，有的是主持、助教、签到、场地布置等一肩挑，有的只做其中一小块，如只服务于嘉宾的现场活动，主持、签到等都要另外的人员，服务的工作量要差很多，有些人提出要按工作内容、工作时间核定费用结算标准。

我：谁来定这个标准？

张：业务部门自己商定？

我：你们的意见是什么？
    张：我们对他们具体的业务又不了解，我们哪有办法给他们分？这只能他们自己定？
    我：他们商量多长时间了？

张：都快两个月了，也没有结果？现在问谁谁也不管？

……

我：大客户部搞这种活动，是部门行为？还是公司行为？

张：大多是部门行为，有时是公司行为，有时别的事业部也会安排客户参加他们的活动？

我：别的事业部的客户参加他们的活动，这费用怎么说？如果成交业务算谁的收入？

张：异部门参加活动，也存在费用核算问题，郑总简单定了一个标准，但因为情况比较复杂，各部门还是有些意见？
    我：对这些意见，你怎么解决的？
    张：这个需要他们业务部门相互协商，定一个双方都接受的标准，我这备案执行就可以了。

我：你们只是备案、不负责制定吗？
    张：我们又不懂业务，具备情况也不是太了解，怎么制定？
……

我：张经理，我明白你们的问题在哪里了，执行不下去，不是各部门的问题，而是你们的问题？是你们的管理不到位造成的？

张：这怎么成了我们的问题了，我要求了，他们不做，我也管不了他们。如果是我设计的规则有问题，我们接受，现在这核算表和制度应该没有什么问题吧？

我：你这个核算表和阿米巴经营制度单看起来是没有什么问题的，很中规中矩，但是你们没有尽你应该尽的责任？

张：我不明白？
    我：这里有一个典型的问题，就是你们只是从一个阿米巴经营的管理角度在做工作，而没有尽到阿米巴落地责任。你们把阿米巴推行不下去的责任都推到了各部门的执行上，而没有注意到，这实际是你们管理设计不到位的问题。

张：核算表和阿米巴经营制度不是没有问题吗？

我：一个管理体系的设计的质量好坏，不是看这个制度写的是否规范、严谨，真正决定制度好坏的是这个制度要求的落地能力。

我们做管理的经常犯的一个错误：总是把自己当大爷，要求员工做这做哪？开口闭口是要求。但是我们往往忽视了，对于执行的员工来说，他们真正关心的是如何做才能达到你的要求。即他们需要是方法，而不是要求。

你们认为把核算表发下去了，就完事了，但对于事业部来说，他们更关心的是，他们怎么能快速的得到准确数据，这个数据从哪里来？怎样不出差错？怎样不占用更多的时间？而你们把这个都推给了他们自己去协调解决？

对于一线业务人员来说，他们大多只知道这样行不行，可以提出意见，但很多的时候是拿不出合适的解决方法的，你把责任都推到他们身上，把压力转移给了他们，他们怎么可能会认真的配合你？

张：让我们来制定，可我们并不清楚他们业务的情况呀？

我：这也正是我们管理部门需要改变的地方，现在越来越讲贴近一线，职能管理部门不要只把自己当成一个管理者，要向一线业务合作伙伴转化，是帮助他们解决实践的障碍问题，而不是一天老是：我要求……

解决这个问题不是你懂不懂业务的问题，而是你应是一个问题解决的组织者，你应该把这个责任担过来，把相关者组织到一些，一起沟通协调、商定规则，而不是把责任压力转给业务部门。看着是你在承担责任，但这个事本身是帮助业务部门解决数据的收集问题，他们会愿意配合，问题是很容易解决的。

张：这样，我们的工作是不是太多了，我们什么都学习？

我：做管理就是这样，做管理做一个制度很容易，真正的管理是要做这个制度落地的支撑体系，怎么做才能让这个制度、这个流程落地。即不是写流程、而是定标准、写工艺、整理作业指导书，这些才是一线执行者所需要的，让他们知道怎么做能做好、怎么做能省劲，怎么做让他更舒服，你不会推他们，他们也会执行。谁都想更轻松一些。

我们总是把做管理看得很难，写还好，执行起来让人烦死。实际上都是设计的问题，做的管理制度没有质量，从设计之初就没有从落地出发考虑执行者的要求。

企业的管理想透了，实际很简单，不管你从哪里开始，不管你是用什么管理技术，只要你做实，做到极致，你会发现它们都是一样的，所有落地好、执行好的，都是从执行层面的作业方法入手，而不是管理层面的要求入手。

你解决了执行者的作业难题，执行者就会解决你的管理难题！

……