对于许多公司来说，创新就等同于令人耳目一新的发明创造，好比载人航天，好比新一代iPhone手机。但大多数意义重大的创新实际上只是逐步推进的改善，需要的是有企业文化支撑的创意和解决方案，而培养并维持关注创新的文化需要长期、有意识的努力。

　　某些创新会提出大胆的解决方案，例如治疗癌症和飞往火星。但大多数创新是幅度比较小的变化，却能广泛影响世界各地的个人和组织。这其中也包括产品创新，比如新的小工具、药物和应用程序；还包括流程创新，比如改变战略规划的方式，掌握人员沟通管理的新方法，挖掘创意和解决方案营销的新方式。

　　一个群体的多样性越高，就越有能力抢在团队外部的人之前发现问题，并提供创新的解决方案。而这种创新需要企业文化的支撑。在西班牙，当地客户对宜家传统的中性色调和饮食空间紧凑的典型设计不感兴趣，所以宜家利用了多元化的团队来帮助调整店面陈列和家具产品，以吸引当地客户。宝洁公司一直被视为是多样性做得最好的50家企业之一，并被公认为拥有家用产品高度创新的管道。宝洁的全球化企业合作的创新方式与该公司能源源不断地推出新产品有着直接关系。

　　承认思维的力量

　　人在任何情况或事件中的体验在很大程度上取决于他选择关注或忽略的东西。这是关注的力量。你关注什么、不关注什么，会在很大程度上塑造你的生活。对组织来说也同理。组织的创新力度取决于他们花了多少力气去有意识地思考创新问题。

　　不管是公司还是大学，各自的行为和工作重点决定了其工作内容和运作的方式。个人和组织的特点就是由我们关注的各种事情综合形成的。问题在于，吸引我们注意力的刺激点、项目和工作重点无穷无尽，该如何决定将注意力投向哪里？针对多样化的用户开发新的创意、产品和服务在多大程度上已经成为了我们思考过程中的惯例？遇到问题时，我们默认的选择是放弃，还是坚持下去，直至找到创造性的解决方案？

　　当大众汽车任命其首席营销官卢卡·德梅奥（Luca de Meo），让其将零散的营销单位整合 成创新发动机时，德梅奥将创新视为大众的工程师主导的神圣领域。但德梅奥也认为，营销人员对创新的重视应当不亚于工程师，只不过营销人员尚未习惯这种思维方式而已。在他们心目中，工程师和研发人员才是真正的创新者。

　　德梅奥通过不懈地努力，让大众营销人员明白，如果营销人员不能成为创新过程中的关键角色，大众永远无法实现其目标——在10年内成为头号汽车制造商。他让营销人员相信，大众的营销方式所需的创新一点也不比汽车的工程设计少。

　　随着时间的推移，大众营销人员开始迫使公司其他各部门接受创新的思维和工作方式。“蓝·创未来”（Think Blue）就是这样一个项目，这是全公司在环境可持续性方面的宣言。很快，该公司在40个国家和地区的员工都展开了各自的“蓝·创未来”项目。德梅奥知道，他作为首席营销官发挥的作用可不仅仅是主持广告营销活动和品牌建设的会议。他需要让公司里的所有人都关注创新，最终形成对大众营销活动的支持。

　　不要低估了思维的力量。只要让团队能够思考创新事宜，就是朝企业文化支撑的创新推动的第一步。

　　将创新注入潜意识

　　公司长期以来一直通过操纵客户潜意识的方式来发挥关注的力量。这种操纵是通过特定的刺激让我们产生某种感觉并因而采取行动。

　　去一趟超市你就能明白了。在世界各地的许多超市，你看到的第一件事情就是“刚剪下”的花卉，让你从进入商店的那一刻就有新鲜的感觉，哪怕此时正值隆冬。接下来，你看到的是五颜六色的水果和蔬菜，其中许多都经过精挑细选，引诱你掏钱买下。例如都乐食品公司（Dole）就给杂货店提供了一个香蕉指南，说明了香蕉的销售潜力随着颜色发生的变化。亮黄色的香蕉不太可能比深黄色的香蕉卖得好，因为消费者认为后者更成熟、更新鲜。

　　我们都对某些文化形成了隐含的假设。而那些偏好深刻地影响着我们开展创新的方式。是人都有偏见，而我们需要偏见才能生存。这是我们的大脑提醒我们注意危险的方式。但要不要根据偏见采取行动那就是另一回事了。

　　无论是招聘、营销或战略规划，如果置之不顾，潜意识的偏见会妨碍你在21世纪进行高效的领导。因此，公司、政府和高等院校投资数百万美元帮助其成员了解自身对某些群体产生的潜在偏好。在2013年，谷歌有近三分之一的员工参加了潜意识偏见的相关培训。陶氏化学（Dow Chemical）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）和诺华（Novartis）也将这种培训当作最重要的途径之一，培养其日益多样化的员工队伍；政府和军 队也已经顺应了这种潮流。了解自己的独特文化，并且意识到自己可能对他人抱有怎样的潜在偏见，正是借助多元化同事和客户提高效率的第一步。

　　加大创新的关注力

　　你的头脑是你最强大的创新资产。花时间思考创新将有助于取得创造性的突破。虽说我们和我们所属的企业很容易分心，但下面这些做法可以帮我们始终将注意力集中到创新上。

　　要想将注意力引导到企业文化支撑的创新上，首先要从领导者入手。有些公司真的委派专人担任首席创新官，但这么做是否有必要或有帮助就见仁见智了。谷歌高管埃里克·施密特（Eric Schmidt）和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）曾经写过：“首席创新官这个职位是注定要失败的，因为它永远不会有足够的力量来提供最初的推动力……应该由CEO担任首席创新官。”

　　将企业文化支撑的创新融入潜意识。 组织中的成员有多大的积极性共享关于创新的愿景，切实以未来为目标？他们是否也认为创新只不过是别人提供的好创意？组织在多大程度上有意识地将多样性与创新联系到一起，为后者提供新创意？

　　IndiGo是一家增长势头迅猛的印度航空公司，其CEO阿迪亚·戈什（Aditya Ghosh）负责领导该组织创建创新的文化，让各级员工不怕犯错误，敢于打破常规进行思考。让企业文化支撑创新的最重要的做法，就是让领导者接触到各种各样的观点，利用这种多样化的视角带动自身的创新。

　　组织需要将创新融入每个人的角色，融入产品开发和部署的所有系统和流程；需要调动图片、标志、市政厅会议甚至书面消息，让大家关注未来的客户。五年后，消费者的多样化需求会发展到什么样的程度？过去在多样化的用户身上都有过什么样的大胆的尝试（和失败）？如何总结这些尝试，从而对未来有所借鉴？有关这些问题的探讨将有助于组织和个人直接关注企业文化支撑的创新。

　　察觉盲点。加深对自己的潜意识的了解，以便有效利用注意力。如果还没有接触过与潜意识偏见相关的开创性的工作，不妨从那一点开始着手。就拿Project Implicit网站（www.projectimplicit.org）上的某个测试为例，想一想你觉得哪个人群最难以信任。对其缺乏信任是否源自某个根深蒂固的偏见？这种偏见又会怎样阻碍你在创新方面的突破？别太快给出回答。看看马扎林·巴纳吉（Mahzarin Banaji）和安东尼·格林沃尔德（Anthony Greenwald）的那本《盲点》，这本书是这方面讲得最好的，用很实用的方式介绍了与盲点相关的研究。对潜意识偏见的认识越深入，你和其他人就越能以开放的态度了解此前忽略的盲点。

　　训练自己（和其他人）转换思维方式。大脑是一个神奇的器 官，我们可以通过变更工作路线或例行工作安排，有意识地训练大脑思考创新。培养有意识创新的最佳途径之一就是打乱自己的生活习惯，一天至少一次。要定期强迫自己跳出例行运作。改变日常安排。用不一样的方式开车上下班。在不同的空间工作。开会也不要总用同一种方式或在同一个地方。要求团队成员放下他们通常用工作模式，另辟蹊径。当您的团队成员想出了一个解决方案，问问对方这是否是最好的选择，是否还应该探讨一些别的选择。

　　当心你的直觉。作为一种决策机制，直觉的可靠性也可以高得惊人。我们的潜意识是随着时间的推移逐渐形成的。当评估熟悉的情况时，直觉往往比长时间权衡利弊更能取得好的结果。但是，当文化的环境变化时，仅凭直觉容易犯下大错，并往往因此错过创新机会。征询他人的意见，暂时抛开你的直觉。质疑你的假设，并主动寻求其他的解决方案。

　　创新是人为培养还是自然形成的？或许少数天资独特的人能发挥创造性思维打破常规。但是，大部分人还是需要加强对创新意识的关注来挖掘创意。如果你是组织或团队的领导者，就应当创造一种文化，不要只做非此即彼的选择题，而是不断探寻第三种解决方案。发挥大脑的能力，以新的眼光看事物，因此发现的创意会多得令你惊讶。而这一切只需多花时间有意识地寻找替代的解决方案就行。

　　原文经许可，摘自Da vid Livermore所著的《Driven by Difference: How Great Companies Fuel Innovation Through Diversity》一书。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。AMACOM于2016年登记版权。秦岭译。

　　英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）购买。

　　作者：Da vid Livermore  来源：世界经理人