这是一个再熟悉不过的场景：一家公司投入大量的时间和资源来审核高管岗位应聘者，虽然他们有详尽的流程，而且对该高管的期望很高，但是新领导人却很难或无法胜任角色，只能离职到另一家企业去寻找真正的成功。为什么会发生这种情况？

　　其实，问题可能不在于招聘过程，而在于公司如何支持（或没有支持）新任高管早期的工作。典型的入职培训计划包括一些基本事项，如与不同部门和地方的同事见面，提供当前工作环境和流程的信息等。这些培训事项往往是短期的，没有后续工作跟进，也未针对每位高管的角色和工作背景进行定制，因此可能导致高管表现不佳甚至失败。

　　史宾沙管理咨询公司（Spencer Stuart）最近举办了一系列活动，来讨论入职培训的挑战和促使该流程更适用、更有效的理念。来自各行业公司的人力资源高管们已经找到了一些方法，使职能部门的领导和招聘经理可以从对着清单按部就班转变为更细致、更成功的入职培训解决方案上，让高管能够获得长期的成功。

　　从面试过程开始入职培训。传统观念认为入职培训从高管到办公室的第一天开始，但一些企业已经开始对这一观念进行反思。“我们的观点是，从面试就开始入职培训。”一位人力资源领导表示，“我们是一个家族企业，有非常独特的文化。我们认为技能可以通过努力获得，但品格却不是，所以我们的雇佣看重的是品格。我们也会告诉所有应聘者哪些是好的，哪些是坏的。”

　　在面试阶段画出清晰的组织结构图可以帮助新高管真正明智地决定是否加入，并让他们在识别潜在的挑战和优先目标方面开一个好头。一位参与者建议，招聘经理要在新高管入职培训时帮助管理对同事的期望，并在可能的情况下让他们在面试阶段就参与，以便高管在这个过程中能更早地收集到更多元化的观点。

　　增加人情味。一些小小的表示，如欢迎礼物或用品齐全的办公室，可能在入职培训过程中产生很大的影响，为高管在企业的任期长短定下基调。人力资源高管会强调人情味的重要性，一位领导提醒，“如果你在他们上班的第一天失去了他们的心，那么你将永远失去他们。”为了确保“完美的第一天”，人力资源领导将在履职之前为高管办理登记手续，确保在第一天准备好高管需要的一切用品——从笔记本电脑到名片。然后，人力资源领导会在之后的第30、60和90天跟踪新高管的工作动态。新来的高管也将被邀请加入公司年终晚会的筹划委员会，这样他们可以见到同事并尽早熟悉公司的文化。

　　另一家企业为高管安排了卡拉OK晚餐，让新高管开始建立工作关系。他们最近聘用的高管对香港不是很熟悉，所以这家公司组织了兴趣点各有不同的“寻宝游戏”，让高管们可以通过有趣的方式迅速了解香港地区。一位零售商在面试过程中询问高管最喜欢什么样的糖果；在他们上班的第一天，新高管在办公桌上发现了满满一碗他们喜欢的糖果，以及一些装有公司产品的礼盒。

　　向新高管的家庭表示欢迎。许多出席活动的人力资源领导强调了在入职时欢迎高管家庭的重要性，尤其在该高管是从别处调来的情况下。一家公司为新雇佣的外籍高管在酒店安排

　　第一个月的住宿，并在房间里放上进口品牌的麦片，让他们的孩子感觉新环境就像在家里一样。其他人则选择社交媒体并创建了Facebook群组，与外籍高管和他们的家庭成员分享当地资讯和知识。同时，为高管的配偶提供职业咨询也被证明是一个有价值的入职培训工具。

　　扩大新高管对于企业和关键利益相关者的视角。入职培训计划通常能简要地了解企业的不同方面，同时重点关注当前的运营状况。由于入职培训是粗略的、短暂的，所以它并不能完全反映企业职能部门之间的关系以及关键利益相关者是谁。

　　新高管的长期成功并不是在真空中凭空发生的，他们必须能够与同事合作，才能实现组织一级的目标。但是，在招聘过程中，高管可能没有机会见到团队或其他职能部门的同事。因为在复杂的企业中，关键利益相关者是谁并不一定很明显，所以人力资源领导可以向高管解释各方的角色、他们在短期和将来几个月内应该与谁见面，以及建议探讨的主题，从而向他们提供重要的视角。他们还可以深入研究绩效管理系统，以及高管的绩效目标对整个企业战略执行的作用如何，从而使高管的老板能够专注于经营模式和财务方面。

　　确保真正的入职培训。按照一位人力资源领导的说法，入职培训不必强求“一入职就立刻上手”，不能在举行几次情况说明会后，就立刻要求高管接受大量实质性的项目。在新高管加入公司的第一周，除了会见与其角色相关的人以外，他们不用做其他任何工作。然后，人力资源领导将在每天下班前与高管会面，讨论有关的问题或事项，而且必须签核完成的计划。在一家企业的入职培训计划中，新高管被禁止访问公司系统的某些部分，直到他们完成所需的培训阶段以后才可以访问。另一家技术公司拥有180天的入职培训计划，在整个计划的课程中，包含情况介绍、文化、新员工调查以及与高管共进午餐等各个阶段。在完成每个阶段后，新员工才被授予盖章的“合格证书”和最终奖金。

　　使用评估帮助新高管建立现实的期望和发展计划。尽管新高管通常在加入企业之前就会对期望进行讨论，但是他们没有机会见到每位可能的成员，无法了解不同的、有时甚至相互冲突的期望。通常，招聘经理会为新高管了解其业绩期望提供第一个而且通常是持续得最久的信息，有助于从一开始就能概括清晰的目标，以及知道组织会如何衡量他们。许多企业对特定的角色都有标准的目标，其中一些企业发现，评估个人高管的优缺点是否符合这些目标，将有助于提供定制的路线图，帮助高管处理可能面临的障碍和机遇。

　　一位人力资源领导说她的公司最近开始对所有新高管雇员进行能力评估，以诊断他们的职业发展需求。然后，作为该企业所谓的“新员工学习之旅”的一部分，高级领导人将被送到外地和其他新员工一起培养这些职业技能。另一位人力资源领导指出，对于在任期内这么早地对优点、缺点和品格进行评估，其中一些高管感到有些犹豫，但是了解潜在的陷阱有助于确保他们的入职培训获得成功。

　　人力资源领导可以使用评估结果，帮助新高管了解他们的优点和缺点、以及他们的风格如何适应企业文化。例如，新领导人是偏重分析的决策者，还是更容易基于经验和直觉做出选择？他们是战略思想家还是伟大的经营者？答案可以帮助领导人发挥他们的优势，并确定团队中可能需要添加哪些互补功能。如果情况允许的话，在关键新员工到来三个月后，派一名人力资源领导收集和分享关于这些员工的匿名反馈，这样可以开发出个人行动计划并提交给团队，确保采取相应的行动，让该员工满足组织对其的期望。这个反馈过程非常耗时，但是一些高管是在企业形势不明朗的情况下作为“变革推动者”招聘到企业中的，还有一些是内部晋升的高管，这样做有利于他们接受反馈。而对于最高层的主管，非正式的一对一的反馈通常是最好的方法。

　　花时间帮助新高管融入企业文化。可以理解的是，对一些新高管来说，执行工作的压力可能大于浏览文化细则的要求。但是，不适应团队或企业的文化往往被视为能力很强的领导者最大的失败因素。

　　在面试和入职培训阶段花一些时间讨论团队和组织的互动机制，可以帮助新高管避免无形的文化障碍。阐明个人沟通和工作方式的工具可以帮助新高管了解同事和团队成员更愿意如何接收信息和做出决策。一位高管说，他手上保存了所有下属的个人资料，当他与某个人的合作遇到困难时就会参考这些资料。这些资料会提醒高管他们风格的根本差异，以及应该如何调整他的风格来改善沟通和提高员工敬业度。

　　文化可能是模糊的，而且往往是新领导人需要迅速了解的最具挑战性的领域。人力资源领导可以在这方面发挥重要的作用，告知新入职的高管企业或团队的运作方式中较为非正式、偏软性的内容和“我们这里做事的方式”。新高管往往觉得对决策过程的解释很有价值，例如，做决策是从上到下的，还是需要建立共识？就文化偏好和背后的价值观提供指导有助于避免新高管被组织文化绕晕。深入地了解高管与他人合作的工作风格和能力，有助于向新领导人提供更适用的指导，了解如何与其他人在这种环境中互动。

　　企业花费相当长的时间为特定的岗位找到适合的高管，入职培训过程也应该采取同样细致的方法。要想在入职培训过程中及时发现问题并长期发挥效果，需要招聘经理、HR、新高管和每位关键利益相关者持续的关注。更系统、更因人而异的入职培训过程能为整个企业的持续成功打好基础。

　　【版权】原文经许可，摘自2014年7月发表在Spencer Stuart（www.spencerstuart.com）上的《Successful Onboarding: Beyond a Check-the-Box Approach》一文。Spencer Stuart于2014年登记版权。Geoffrey Bi译。

　　来源：《世界经理人》杂志 作者：Geoffrey Bi 译