常大大，不知道你有没有在工厂里面做过？我这里有个棘手的事情困扰工厂及我很久了，找不到合适的方法：我们实行三班倒，流水线作业，流水线的一线员工都是一个萝卜一个坑，拴在一个固定的岗位上天天做重复、简单的程序动作，使得人员流失率很高，基本上三个月就换一批人，办法想尽了，也没有彻底解决。这几天的一线员工闹离职的人数暴增，惹急了老板说我们人力资源部招的人都是留不住的。怎么办啊？
首先，感谢您的信任！你这个痛苦我曾也经历过。你的老板只是对你们发火，可是我当初的两个老板在这样的事情上，恨不得差点把我杀了！这样吧，我把我的经历全过程详细告诉给你，但愿能带给你启迪。
在详细说这个过程之前，我得先说一个前提：一直以来，我是一个非常叛逆的人，别人说Yes，可是我经常说No；别人都认为某种思路或方法是最好的，可是我偏偏不会这样看。所以，在接下来详细描述中，请你记住这个前提，吸收对有营养的地方。
我明白你的意思，要根据实际和自己的处事方式来选择吸收度。
1、数据预警，引起关注
十多年前，我呆在一个工厂，加入之后先满足老板的要求，大力搞好在岗培训。因为这个工作量很大，使得我对其他诸如招聘、员工关系、绩效考核等工作有点疏忽，但是某一天，我忙完了培训，看见我的桌面上有三张离职申请单，一个理由是“干了一年还是做入职的事，么意思”，一个理由是“工厂呆久了成了傻子了”，一个理由是“16个月中每一个月都有半个月夜班，受不了”。当时是晚上九点半，我就到宿舍里去找这三个员工，求证离职原因是否真实。和他们聊到半夜，他们都认为：看不到希望，工资就那么多，升职也无望，流水线工作太枯燥了，工作内容机械化，没意思。再问及其他没有提出离职申请的员工，他们都有这样或多或少的想法，但是迫于出去找工作，也都是差不多的流水线，还不如这里的工资高，就忍着干下去。
我们现在这里上演的，你们早在十多年前就上演了，心塞！
我当时就想：在我入职当初，看过很多以前的离职申请单，都没有提出这类理由。以前的离职理由不是要回家，就是找到对象结婚，或者要和亲戚在一个工厂，抑或是想挣更高的工资；而现在提出的离职理由明显与原来不一样，说明：员工的需求发生了变化。这种变化会不会是今后离职的主流因素呢？虽然在那时候，劳动法也有，但执行并没有那么严格，加班费还是给的很低，但现在的离职理由不是因为钱，而是因为比生存更为高级的希望有趣、不枯燥、不愿做傻子等需求。第二天，我在培训课程间隙，安排部门同事立即入手调查：流水线员工中有多少这样的需求。同事们经过走访，数据很惊人：全厂500多流水线员工中，有类似这种需求的人竟然占50%强。怎么办？部门同事笑着回我：‘招呗，反正现在好招人。门口打印一张招聘信息，工厂保安就会变得很紧张，因为求职的人在瞬间就像小时候看见的黑压压的蚂蚁搬家那样站成看不到头的几个歪歪扭扭的队形。’我纠正了同事们的认识，要看到趋势，而不能守在原有的思维里，但现在记不起当时的原话是如何说的了。幸亏部门同事们支持我的看法，我就请他们和生产经理、车间主管、班组长沟通这个数据和趋势，看看能不能得到他们的认同和理解。
我突然明白：你从个别事件想到趋势变化，这是我不具备的。还有，部门同事不理解，但你能说服他们赢得理解和认同，这点我要学习。接下来是怎么做的呢？
2、沟通为王，赢得同盟
部门同事很给力，他们和生产经理车间主管、班组长的沟通还是很不错的，都认为要引起警觉。毕竟他们也认为人员的稳定会保证生产质量的稳定，减少质检部的纠缠、罚款和老总的谩骂。我听到这样的好消息后，就去找工厂老总说流水线员工离职原因的变化，还专门安排在晚餐上。那天晚上下班前，我请老总到工厂附近吃麻辣烫，一边喝酒一边与他探讨，征求他的意见，看看有没有必要在接下来采取什么办法能让流水线员工稳定下来，确保今后无忧。可是工厂老总始终认为：1、流水线员工就是没文化的，能挣到钱就已经很不错了，谈什么需求？2、我的担心是杞人忧天、神经质、没事找事；3、中国不缺的就是人，何必为几个人的离职就费尽心思？价值不对等。好吧，我被他打败了！
你们搞生产的干部能支持，可是老总不支持，怎么办呢？
老总是个顽固派！哈哈，但我最喜欢与顽固派斗一把。怎么做的呢？部门同事、生产线管理者支持，就是基础。我要好好利用起来，同时，再去把质检部的人员争取过来，这样，工厂的大多数干部就被我拿下了。怎么做的呢？那时候没有双休日也没有单休日，只是在生产任务不忙的时候才能休息一天。我就充分利用好那一天，请生产线干部和质检部同事一起聚会，在聚会中，我先讲了一个故事，然后搞了头脑风暴法让大家各抒己见。故事是在每个人身上都发生的：读书的时候，不是要学会写字吗？譬如写‘一’这个字，印刷体、楷书、草书、行书等等，不管是带着情绪，还是带着动作，都得把‘一’写会，写到满意为止。可是在写的过程中，很多人都不会满足仅仅写一个字，会在写字的过程中做这样做那样。工作中也是会如此的。这是因为什么呢？大家听了很有感触，就集中在这个欲望的讨论上。这样就把所有的共识和支持集中起来了。
那对老总是怎么做的呢？
这时候，因为上次没有赢得他的理解和支持，我就没有管他，先把他凉拌在一边。因为我是这样想的：有些事，不具备普遍性，就如同他说的那样‘大惊小怪’，如果就去做的话，就不会得到认同，所以，自己先打枪的不要，悄悄行动，等到有好结果了，再呈现出来。
这样做，会不会引起老总的反感？
这要看人，因人而异。这老总是个顽固派，认为自己近四十年的经验就是天下无敌，要改变很难弄，所以我干脆就凉拌他。还有，我也没有去找老板，虽然生产线中基层人员支持，但工厂老总那里碰了一鼻子灰，他说的也有一点点道理，所以就没必要‘大惊小怪’找老板了。
3、民主讨论，轮岗初现
也是在那次休息的一天与生产线人员的聚会中，针对离职员工提出的无趣、枯燥、看不到前途的解决措施进行民主讨论，大家畅所欲言，天马行空。先是原因分析，大家认为那些提出的离职员工都是比以前的离职人员有文化，都是中专以上人员提出的，当时有个车间主任说‘有文化的人需求自然就会多一点’虽然遭到笑声和反击，但至少说明也是一个原因，更为主要的原因是任何人都有成长的需求和动力，当环境不匹配且改变不了的时候，就会离开。把各种各样的原因找到后，大家就一起想办法如何满足这个需求和动力。在讨论中，大家把工厂所有制度拿出来梳理一遍的时候发现都规定的很死，改变不了，心里有点灰心丧气。我这时候提出‘质检部的ISO三级文件中不是说当某个员工连续出现质量不达标时候，对员工要调岗或辞退整顿’的规定吗？这时候大家欢呼：能不能把‘调岗’变成‘轮岗’？！轮岗就使得这些有欲望的员工多了机会，不会在一个位置上感觉无聊，而是会增添责任感和自主权，会充分调动员工真正的兴趣。
我明白了：遇到困难，要依靠集体的力量；再者，即使一个人的主意出得很棒，但没有使得他人认同，要实施也是很困难的。这种方法需要我学习。还有，寻找制度中死规定的差异和类似性，打擦边球是突破一潭死水的好方法。
4、试点先行，培训入手
具体是怎么操作的呢？因有了生产线中基层干部的共识，所以接下来的执行方法倒是变得很顺利。第一、我充分利用目前老板关注的‘在岗培训’重点工作，让A岗位的人学B岗位的知识技能，B岗位学C岗位的知识技能，这个形成一个循环，目的是让大家对各个岗位所需技能有掌握，这样的培训课程也使得流水线员工之间得到充分理解，化解平时‘催催催’的矛盾。幸好，大家对穿插学习非常感兴趣，积极性很高，以至于在严苛的笔试中，都是认真对待。第二、把离职率排在前两位的车间作为试点对比，即一个车间的员工不实行轮岗，而另外一个车间实行轮岗，得出轮岗的做法是否有利于拴住人才。第三、因为老总是个顽固派，所以是悄悄地进行，以‘调岗’的名义，把那些欲望多、需求强的人员调整到另外一个岗位。在这里有个权谋术：和质检部的人配合，把那些有离职倾向的人员以符合调岗条件的方式进行，使得老总能顺利签字同意（毕竟老总控制着整个工厂，任何人调岗必须经过他的同意）。第四、生产线中基层人员和人力资源部同事两条线及时跟进各个车间员工的思想动态，多沟通多发现，只要出现岗位烦躁或厌恶的情形，立即实施调岗，但前提是必须经过培训考核达到95分以上的成绩。第五、因为A学B、B学C，C又学A这样的闭环，使得流水线员工彼此之间的交流增加，不管是私底下还是在工作中，交流频率增多，情感得到升华，学习技能知识就会缩短时间。经过这样的操作，一个季度后，拿出2个试点车间的离职对比数据分析：原来排在第一的高离职率车间高兴死了，产品质量保持上升，人员无一人离职，成为全工厂中人员稳定100%的车间；而原来排在第二高离职率的车间中，产品质量倒数第一，因需求满足不了的人员流动达到历史新高。
太棒了！
5、拿下老总，全面轮岗
可是纸包不住火，最高离职率的车间3个月变成0离职率，引起老总的强势关注，车间主任没招架住，就把我给出卖了！把我叫到他的办公室就是一顿大呼小叫：一名流水线员工一会儿是A，一会儿是B，一会儿是C，一会儿在这里，一会儿在那里，一会儿找不到人，不是科学管理，是工厂管理绝对不会允许的！认为我触碰了他的权威，改变了他的管理模式，容不下我，要开除我！我平静地说了三点：1、我的做法降低了人员流失率并且提高了产品质量，数据分析报告你也看见了，这是铁的事实。想想这里面我们降低了多少的成本和怨诉处理！2、以前流水线员工都是农村初中以下的人员，可是你看看现在流水线员工的学历结构，大部分都是高中及以上学历。我清楚记得老总你当初也是高中毕业后进入世界级名企从一线做起，换过很多公司，现在才坐到老总的位置，其中驱动你的一定是需求和欲望，你要成长要实现。3、我把调岗搞成轮岗，是因为求变是任何人的本能。想想流水线员工总在一个岗位呆得太久，不可避免产生厌倦，自然就没有积极性，那么生产效率不可避免就低，生产质量问题就会层出不穷。我之所以这样做，第一、流水线员工从头到尾做完一个产品就会产生对质量负责的责任感，看到自己完成的不是产品中的一个步骤而是整个产品所带来的那种满足感是多么的自豪！第二、流水线员工因为轮岗会一专多能，在年底回家人数增多的情况下可以弥补人员的缺失；第三、轮岗带来的一专多能，使得工厂个别关键岗位的人员不会要挟工厂，打消了关键岗位的特权地位和特权思想；第四、轮岗使得所有流水线员工都体会到各个岗位的不容易，增加了理解和共识，使得团队减少扯皮，相互配合相互体谅，氛围和谐；第五、从趋势看，今后会出现招人难的问题，虽然看起来工厂门口排队求职的人多，但是因为人的欲望日渐新增，做流水线员工将不会是这些人的唯一选择，我提前这样操作是为了预防未来；第六、随着工厂的发展，今后老板可能会开新工厂，那么，人员从何处来？招来的新人用起来顺手，还是用多种技能的人顺手？融入成本会是多少？我说完了，既然你要开除我，没关系，我现在就去办理离职手续。提醒你一句：虽然你有几十年的丰富管理经验和优秀的工程技术，但是你从不去车间现场，吃老本的日子对你来说不久了。你是工厂老大，但是摆在你面前的，面对选择和未来，有2个要学的，一是学会做一个成功的领导者，一是学会做好一个上司！拜拜！
啊？常大大，那时你真的走了？
哈哈，那时候我也年轻气盛，再者以前在国企呆过，很讨厌那种特权思想，凡是端架子的经理人我都是蔑视的。我当时出门就去办理离职了。可工厂老总办公室旁边的财务室经理和我关系不错，他在隔壁隐约听到了我们之间的谈话，就立即给老板汇报了。在我差不多办理完离职手续的时候，老板过来了：‘你是我亲自招来的，你要走，怎么不给我说一声？’我解释说不是我要走，而是老总要开除我。老板就去找了老总，不一会，老总就亲自到我办公室来请我，当着老板的面，鼎力支持我：工厂所有岗位，只要员工有兴趣，都可以报名参加培训，实施全面轮岗！后来，全面铺开轮岗内容培训和轮岗工作，当然，出台了一个《工厂岗位轮换工作管理办法》，对轮岗做了全面细致的规划和明确，可以说，当后来遇到招聘难的时候，我们工厂没一个主动流失，也不存在招人难的困境。因为口碑在工业园传播出去了，其他工厂的员工都想来。
我感觉你的方法不仅仅是实施了轮岗制，好像还有什么。
你很聪明！表面上看是实施了轮岗制，但实际上是打破了流水线。流水线是一个萝卜一个坑，人人当好螺丝钉。这种方法是把人当作机器中的一个零件，没有人性，压制人的生命力和思想，就是一个螺丝钉而已。可是实际上人都是有欲望有想法的，又不是路边的树木花草，任由风吹雨淋肆意采伐。所以，我实施轮岗制，起初是从几个工序开展的，到后来，使得任何一名流水线的员工都能从产品第一道工序做到最后一道工序。机器设备是固定的，但是人是流动的，只要人动起来，欲望和需求就会得到满足，那么就不会枯燥、无趣、没前途。所以，我的根本目的在于以轮岗制拓展工作丰富化，打破流水线，引起工厂管理的质变。这个就不多说了。
6、变革薪酬，激励到位
可是在全面轮岗后不久，出现一个新问题：原来每个岗位都是固定的，那么，待遇也是固定的，现在每个人从头做到尾，操作一个产品所需要的所有岗位，那么，这种待遇如何计算和支付呢？在未实施前，有些岗位计件，有些岗位计时，有些岗位有补贴，有些岗位拿提成，有些岗位有日现金奖，等等不一而足。怎么办呢？我又是召集大家讨论，有三种意见：a、既然大家都做那么多岗位的事情，就采取最高系数作为流水线员工的工资。这些管理者都认为给高工资好管理，自己省事很多，可老板答应吗？b、按照原有的计算工资办法，做到什么岗位就拿什么岗位的工资，可是这个统计量很大，实施起来难度很大，人力资源部答应吗？c、让IE工程师去测评，拿出一个平衡的数据作为测算工资的基础，或者就干脆统一改为计时。可是计时或者平衡的数据就是折中处理，会伤害一部分人，也会让一部分人天上掉馅饼白捡便宜。我提出一个解决思路：既然我帮助流水线同事们解决了枯燥没前途的问题，那么同事们是不是应该主动帮助我把这个难题一起解决？传播到流水线同事那里后，大家热议后，统一选择了一种方法：以某个年度的单位产品成本为基础，分解成计时；产出盈利部分中拿出一个基数作为奖励，以季度和年度为单位进行兑现。这个方法真棒！老板满意，员工满意，这样就激励到位了。实际上，在做工资成本季度回顾、半年度回顾和年度回顾的时候，发现，不管是同比还是环比，工资成本都比以前有少量的下降。这也在某个维度说明：员工真正在意的是在工作中开心成长，工资倒是其次的。
哇噻！工资制度设计还可以是这样的思路和这样的方法？
7、延伸拓展，减少冗员
符合实际需要的工资设计方法，就是好方法，我是这样的理解。这样操作后，流水线同事流失问题和激励问题就一并解决了。但在时隔一年后，我被DCC文员（凡实施ISO体系的公司或工厂都有一个‘Document Control Center文控中心’文控文员岗位，专门负责对ISO文件的归档、整理等）的状态给迷住了！她每天上班就是坐在位置上收文件，拿到文件后就归档，做好编号，然后基本上就没事了，也没有电脑，就拿着一本地摊上买来的杂志随意翻，或者去其他岗位聊天，每天如此。我问她，这样生活下去满意吗？她回复我岗位就是这样规定的，岗位价值也就1900元/月，习惯了，不满意也得满意啊！我听了很愤懑，但又不能传递给她。我当时心里想的是：我宁愿与正能量积极进取的同事一起工作，也不愿意享受负能量同事的工作结果，那么，这个岗位存在真的有价值吗？
你的出发点，从细节中寻找改善提升空间，也与企业文化塑造结合起来，这点我学不到啊！
多从常态中去寻找不一样的亮点，熟能生巧吧，嘿嘿。DCC文员这个岗位，在老总这个顽固派的管理模式之下，是我改变不了，也撤销不了的。虽然发现了，每个月给予她1900元的工资，还提供食宿，可是不在状态，随遇而安，即使不满，也就屈服。但不久，我需要处理一个着急的事情，带给我很大的启迪。
是什么呢？
我们工厂老总从来都是看报告看报表，不管什么事情都是一句话：‘打个报告上来’，所以我们有什么事情都得写报告，然后交给他的秘书，最后由秘书呈报给他，给他之后不知道要过多少时间才能给我回复。可我当时的事情很着急，我如果写报告，费时预计30分钟；打印机只有一台，还在三楼，打印到拿到报告需要5分钟（在没人打印的情况下）；然后交给秘书，起码需要2分钟走路；秘书接到报告后，按照老总规定只能在下午四点把所有下面的报告报表放在他的办公桌面，这就需要3小时；老总能不能马上看报告，未知数，但他一般会在第二天早上10点前给予回复。也就是说，下属再急的事情，到了老总的那里都不是事儿！今天的事情只能等到明天再说。那时候，工厂还没有邮件、没有OA平台。这效率太低了！又不能立即面见老总，这老总有个臭规矩：凡是下属要求见面的，都需要提前与秘书约好，让秘书给他安排好时间通知他。在今天看来，也许很可笑吧？可是在十多年前，这样的老总比比皆是，讲层级、讲制度、讲流程来展示自己的权威和地位。为了自己的地位和权威，效率就不要了，事情不重要了。
确实够奇葩的!我真不能理解！
那我就找老总秘书聊，不聊急事，而是聊秘书本人。我把上面传递报表报告这个过程说了之后，给她提了几个问题：1、做秘书已4年了，虽然待遇有变化，从最初1600元变成2400元，可是自己还是一个秘书，值得吗？2、跟着老总4年，自己的业务技能、知识经验、阅历格局有成长吗？3、自己的职业理想就是做一个秘书当好木偶吗？4、4年里做重复的事情，没有挑战没有创意没有成就感，还得随时受到无端责骂，值得吗？5、工厂的薪酬制度也好，晋升设计也好，虽然会让你收入增加，但你始终是一个秘书，谁知道你是高级秘书，还是低级秘书，除非你的名片上自己写出来告诉他人，可是在别人眼里还是一个秘书，一个为老总服务的工具，值得吗？
你是不是跟老总有仇啊？你推行轮岗被他压制过、开除过，你这是在挑唆秘书不跟着他干，想报复老总吧？
也许在别人的眼里是这样的吧！但我始终认为，跟随领导，领导就得让下属成长，做不到这点的就是垃圾！秘书这个人是八卦婆、人来疯，和工厂的美女们都能聊上几句话，也能传播很多消息，我和她聊天的内容对她还是有触动，她就跟身边的好朋友好同事说了。她的本意是八卦一下，可是让她没有想到的是，听到她八卦内容后，都说这四年是不值得，众口铄金啊！引起秘书的深思。同时，听到内容的那些文职美女也开始思考自己在岗位上做得是不是有意义有价值有贡献。据说当时是沉默了，没有一个人说话。后来这些做文员、做助理的文职美女们就陆陆续续来找我，都提出一个共同原因：这几年的工作就跟流水线同事的工作一样没意思。
你接下来就是让这些美女们寻找新岗位吧？
说得很对！我给他们的建议是：有些人去其他公司/工厂任职；有些人在工厂里寻找新的岗位，说服部门长接受她；有些人留在原岗位做得更好。这样做在人事决策上叫做合适的人放在合适的岗位上创造合适的价值，也是把人放在自己的喜欢、有前途的岗位上，改变原来他们那种死气沉沉的状态，时髦话叫‘激活个体’。但要求他们不要集中这样做，分个先来后到的顺序进行。
常大大，我搞不懂了，你为何要这样做？说你报复老总吧，可是看起来又不像，因为你前面说到了效率，这里说到了激活。
哈哈，解释一下：1、我认为工厂里面的文职都是美女来做，可是主管经理等管理岗位上都是男人，从性别角度来说，男权思想作祟，当然这不是主要原因，毕竟‘男女搭配，干活不累’，可是多多少少存在调戏心理。2、从岗位设置上来说，为何要设置助理、文员这样的岗位？就拿秘书这个岗位来说，工作职责是什么？他整天为老总端茶送水、通知下属、安排日程这些鸡毛蒜皮的事情，是个正常人都会而且也能做的事情，为啥要交给他人来做？时间不够？废话!本质是特权思想、地位思想的体现。3、文员、助理等这样的文职岗位多了，事情就会变得复杂，看看你们公司里有多少扯皮的事情，这些事情都来自于每个人都在心理认为自己重要、自己做的业绩更重要。管理，是为了简单，设置那么多的文职岗位反而使得管理复杂繁琐，怨声载道，何必呢？4、这些文职岗位有多大的前途、多少的成就满足感？拿着2、3000元的工资就自我陶醉自我满足，如何对得起自己的人生？5、从工资成本角度考虑，要多支出多少成本？如果你真心认可公司，就会替公司精打细算，希望与公司一起成长，公司越成长，自己的价值越体现，那么回报是必然的。哪个老板不希望一心一意跟随公司成长的员工？是吧？
可是，这些文职人员走了，还得再招啊！那些部门老大肯定会要人的嘛。
对！这时候就是一场持久战了！是多方的意志、手段的抗衡，也是HR沟通力的体现。文职人员的招聘和流水线同事的招聘是不一样的。我们作为HR就得在这差异上做文章嘛！在那时候，流水线上的招聘，有点文化、能认同公司、有点简单技能这些基础就行，他们只是把事情做好；可是文职的招聘上，要求可多了，不是那么容易能满足用人部门的。既然这是事实，那何不利用好这个事实呢？譬如，很多部门长都喜欢高颜值的美女，可是这样的美女又不是市场上的大白菜随意挑。只要他们需要，就找拿着看起来顺眼但不符合他们要求的女孩子来应聘，这样他们肯定不会选择。时间久了，他们会抱怨，那么，你就把他们带到经过你甄别过的人才市场，给他看：‘你看，人才市场上哪里有美女嘛！’可是他们的事情还得做，对不对？没办法，他们这些老大们、老二们就只好亲自动手做了。当然，也有一些死磕的部门长，就必须要配文职。这好办啊！工厂里面本来就需要一些必不可少的文职岗位，那么，就把这些文职岗位利用起来：共享！几个部门共用一个助理或者文员，这样操作，文职人员本身的工作内容丰富化了，又节省了成本，还减少了扯皮推诿，多好的事情！
你这是死猪不怕开水烫啊！就是不给人，服了你！
不能这样说，嘿嘿，只要是利大于弊、利多弊少的事情，就得死扛着，哪怕是得罪人。当然了，思想工作还是要做的。要多给那些部门长沟通，让他们明白这样做的意义和目的，同时带给他的好处是什么。他们在我的忽悠中，慢慢地发现，原来助理或者文员做的很多报表、报告都不是重要的、关键的，都不是应该的、不需要的。我记得那时候车间里、办公室里即时贴很多，告诉他们一个方法，需要什么就随时记录在即时贴上面，需要的时候就取下来用。我这招叫‘学会写即时贴报告’，先像写新闻标题那样写个标题，字大一点，让人一看就吸引，知道是什么主题什么要点；然后关键数据和关键词语体现关键事实；如果事情繁杂一点，就多用2张即时贴，但最好不要超过2张。同时，用不同颜色的即时贴表示不同的主题，如黄色代表事件警示、绿色代表事件顺利，红色代表事件需要新措施，白色代表事件执行中须关注。后来出现一个景象，老总的办公室门上，密密麻麻贴满了无数的红色即时贴和黄色即时贴。在红黄压力下，这老总后来主动离职了！
手段是不是有点黑了？不过想想，这是管理理念的冲突，他是基于名企中学到的管理经验，很多名企都是来自科学管理。而你是关注人性。两者肯定总有矛盾激化的那一天。
做HR，我认为不要去关注是不是和人斗，而是应该把主要精力和心思放在如何使得公司发展更好上。在公司发展路上，有人留下，有人离开，不是因为斗争，而是因为能否跟上发展需要创造价值。我曾说过一句话震动了这位离职的老总：在职业生涯奋斗的过程中，获得老总位置并不是什么值得亢奋、自以为了不起、值得摆谱的事情，最难的是平平安安画上句号。扯远了，回到主题，通过我引诱文职思考的做法，使得公司不再设置无前途的岗位，也就没有了冗员，也就减少了HR工作：不再操心如何解决枯燥、没前途的岗位人才保留。这才是我啰嗦这么久的目的！
哦哦，你一语点醒梦中人！
哈哈，说了这么多，当然其中还有其他暗藏的内涵，就看你的悟性了。好了，说了这么多，但愿能对你有帮助！