【案例实战】全价值链流程化梳理职责的方法

文/赵日磊

上文讲的职责梳理方法是按照集团管控、组织结构设计、部门职责、岗位职责的先后顺序进行的。

如果企业规模不大，处于集团化发展的初期，职责又相对混乱的话，可以采用“全价值链流程化职责梳理”的方法进行。这种方法把总部与分公司/子公司间的“权责划分”、“部门职责”、“岗位职责”、“业务流程”以及“关键事项授权”等管理要素统合起来综合考虑，一次性把职责和流程衔接彻底梳理清楚。

这项工作包括七个步骤，分别如下。

第一步是确定总部和子公司部门设置和岗位设置。

第二步是根据公司的业务特点划分管理活动和业务活动。

第三步是形成职责梳理框架。

第四步是对每一项主体业务活动进行分解。

第五步是对中高层管理者安排作业。

第六步是整理作业形成讨论稿。

第七步是组织中高层管理者集中讨论，逐项达成共识。

下面以某房地产企业职责梳理为例来说明以上七个步骤的具体做法。

1.第一步：确定总部和子公司部门、岗位设置及各自职能定位

主要工作是确定部门、岗位的名称及各自职能定位，为职责梳理确定基础。

（1）确定总分组织结构。某房地产公司总分组织结构，主要用于明确总部及分公司/子公司的部门设置，如图2-14所示。

图2-14 某房地产公司总分组织结构

（2）确定总部部门职能定位。某房地产公司总部部门职能定位，用于确定各部门的工作分工，如图2-15所示。

图2-15某房地产公司总部部门职能定位

（3）确定分公司/子公司部门职能定位。某房地产子公司部门职能定位，用于确定子公司各部门工作分工，如图2-16所示。

图2-16 某房地产公司子公司部门职能定位

（4）确定总部岗位。某房地产公司总部各部门岗位设计，用于确定总部各岗位，如图2-17所示。

图2-17 某房地产公司总部岗位设计

（5）确定分公司/子公司岗位。某房地产公司子公司岗位设计，用于确定子公司各岗位，如图2-18所示。

图2-18 某房地产公司子公司岗位设计

2.第二步：根据房地产公司的特点划分业务活动

任何行业的公司都可以按照两条线划分业务活动，分别是业务条线和管理条线，某房地产公司主体业务活动分解表，如表2-5所示。

表2-5 某房地产企业主体业务活动分解表

将业务活动和部门列到excel表里，形成“全价值链流程化职责梳理表”的框架。某房地产企业“全价值链流程化职责梳理表”框架示意表，如表2-6所示。

表2-6 某房地产企业“全价值链流程化职责梳理表”框架示意表

4.第四步：对每一项主体业务活动进行分解

形成细化的“纵向总分权责划分及部门间横向衔接梳理表”，某房地产公司共分解出120小项细化的业务活动。 “人力资源管理”这一项业务活动的分解示意表，如表2-7所示。

表2-7 人力资源管理业务活动的分解示意表

5.第五步：对中高层干部安排作业

将细化后的业务活动分解表分发给所有中高层干部，要求所有中高层干部对每一项进行梳理，完成作业。具体有以下几个要求。

（1）注意：你正在做的工作是按照××地产现状梳理职责，而不是写书，拒绝理论堆砌。

（2）注意：坚决杜绝直接照搬照抄以前的职责。

（3）注意：坚决杜绝直接从网上或其他地方照抄照搬资料。

（4）注意：对于比较清晰的职责，每项工作怎么做的就怎么写，要写出具体的做法，越具体越好，不必太在意语言修饰。

（5）注意：对于平时界定不清晰的职责，你认为该怎么调整就怎么写，作为讨论的基础。

（6）注意：对于新增的工作，你认为该怎么做就怎么写，要写出具体的做法，越详细越好。

（7）特别提醒，请用这样的方式描述每一项职责：“每年第四季度末，薪酬绩效专员对绩效管理制度（绩效考核指标、绩效管理职责分工、绩效考核对象、绩效考核周期、绩效考核指标制定流程、绩效考核数据提报流程、绩效考核打分流程、绩效考核结果申诉流程、绩效考核系数对应方案等）提出修订意见，报人力资源部经理、分管副总裁审核，总裁审批，财务总监、薪酬绩效专员、综管部经理、财务部经理备案。”

每一项职责描述里要体现岗位，具体做什么事，这个事所包含的细节，最后要形成一个什么结果或成果，这个结果或成果要报谁审核、谁批准、谁备案存档等详细信息。用管理的语言来说就是每一项职责要体现总分权责划分、部门职责、岗位职责、工作流程以及审批权限。

6.第六步：组织者对收集的作业进行整理，形成讨论稿

需要提醒注意的是，职责作业的整理工作量非常大，多达二十万字，可以说是海量信息。因此对整理者的文字水平和逻辑思维的要求也非常高，做好这项工作，需要坚韧耐心、细心、毅力和强大的体能支撑，能坚持就能做好。

7.第七步：针对整理的材料进行逐项讨论，在中高层干部层面达成一致

最后，依据整理后的职责梳理作业，组织中高层干部逐项讨论，对其中的细节进行修订。这个工作还可以带来一个更高的附加价值，就是在讨论过程中，高层对公司运行过程中一直悬而未决的事情进行讨论，达到充分沟通达成共识的目的。

以上七步工作做完后，企业用于界定职责、流程和授权的文件资料都有了，可以从中拆出三分文件，分别是《部门职责汇编》、《岗位职责汇编》以及《授权手册汇编》，以此作为企业进行职责管理的基础文件，具体如表2-8所示。

表2-8某房地产公司“全价值链流程化职责梳理”的成果示例

采用这种方式梳理的职责，最大的好处是从流程的视角看待职责衔接，确保了企业纵向从总部到子公司，横向部门之间的职责衔接配合，真正做到了“纵向到底、横向到边”的无缝衔接。

选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

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作者简介：

赵日磊目前任职盛高咨询公司合伙人、首席知识官，受聘多家企事业单位担任绩效辅导实施顾问，系《企业管理》、《经理人》等知名杂志特约嘉宾和撰稿人。

赵日磊是我国绩效管理领域主要研究学者，在绩效管理领域研究和实践超过十五年。提出了“直线经理五种角色”、 “3+1对话模式”、“遵循农事规律，营造对话氛围”、“绩效管理，让员工都得A”、“绩效管理两大价值定位”、“筐子理论”等前沿实用的理念。