文/石才员 优势识用高管猎聘服务总监

互联网时代下的焦虑与反应

最近，优势识用在为美的集团提供高管聘用咨询服务，在开展人才寻访与评估之前，我们详细解读了美的近些年的整体业务情况，认真搜集和学习了美的集团总裁方洪波先生的重要理念与战略思想。

相对于国内其他优秀的民营企业，比如华为、联想，美的方洪波先生的曝光率会低的很多。但是，即便如此，在那些公开的、有限的讲话稿里头，也能够持续地感受到这位杰出企业家的焦虑、危机、以及持续自我否定与变革的企业家精神。

互联网时代下的用户导向让中国家电产业传统的大规模、低成本发展模式已经进入到了死胡同。过去的高增长一去不复返，整个家电产业链的旧秩序正在解体，新秩序还未建立，为了适应这个不确定性的商业环境，美的走上了持续的以用户为中心的组织与文化再造之路，试图将自己蜕变成一个彻底以用户为导向的互联网化的企业，从组织互联网化开始，到产品互联网化、营销互联网化、商业模式互联网化、以及价值链与产业链上的互联网化，重点放在产品定制化、设计虚拟化、生产智能化、管理信息化、渠道扁平化、服务数据化、用户社群化、线上线下O2O化。

在未知中前行，这非常考验企业家的勇气和智慧，如果不能通过自我否定，打不破过去的固有思维、做不到轻装上阵，那么很难实现重大创新与决定性的突破。无论是方洪波的自我否定与持续变革、还是任正非的自我批判与持续奋斗，都显示出这些优秀的民营企业与时俱进、拥抱变化的决心。

剧变的互联网洪流，让每个人都会焦虑。因为，过去的成功经验并不能保证未来的可持续发展，有时，他甚至成为了严重的包袱。

无独有偶，在中国500多个猎头公司老总微信群里头，我们也感受到了这个时代带给我们的巨大焦虑：

ü  比如我们会关注51猎头的1%的人才招聘费率、众多细分市场的人才招聘平台的崛起。

ü  又比如我们会抱怨企业客户在服务合同里提到如果推荐的人才可以在企业签约的人才网站和内部人才库里头找得到的简历就不能算猎头公司推荐的人才。

ü  甚至于一些非常有影响力的大咖、企业公开对外宣称永远不要指望用猎头公司能为企业招聘到合适的优秀人才。

 拥有者还会拥有更多吗？失去者连现在有的都要失去吗？我想，决定我们结果的不是别人怎么做，而是 我们自己。因为决定商业结果的标准是成败，而不是对与错。最大的失败就是没有去探寻成功所需要的关键因素，而是直接以偷懒的方式拿别人的做法去依样画葫芦。

 我曾经为自己的公司发展寻访过不少合伙人。大部分同行都知道猎头这个行业一定要关注人均产出、一定是靠优秀的猎头顾问才能成功。但是一追问优秀的猎头顾问有什么特点，如何招聘、如何评估，很多人却鲜有思考，更别说给出可信服的参考意见啦。在一个以帮助企业寻找优秀人才的行业里头，居然不知道如何给自己寻找合适的人才，就像管理咨询公司的人不知道怎么给自己做咨询。有不少猎头顾问和企业面试官，一直在以过去的经历、背景去推断一个人的未来，这是一种极不负责、极其偷懒的做法，因为这会让他们直接忽略掉业务、组织、岗位对人才取得优秀绩效的真正胜任要求。如果人才招聘这么简单，那么方洪波和任正非这样国内顶级的企业家就不需要焦虑啦。

焦虑的背后是如何解决绩效的可移植性

无论是组织，还是个人，如果想要实现业绩重大飞跃，首先都得自我突破，自我提升。自我突破与自我提升的前提就是自我批判、自我否定，拥有谦虚、开放、好学的精神。做不到这一点，就没办法化解越来越严重的焦虑。

而且，在组织行为学的研究与实践领域中，越来越多的案例表明：人才过去的高绩效其背后的关键因素并不能有效保证其未来的高绩效。传统的以岗位工作经历与岗位胜任力模型来评价、预测人才未来的业绩都已经慢慢开始失效，如果我们还用以前不成功的方法来应对未来的挑战并期望取得高绩效，那就不是刻舟求剑，而是痴人说梦啦。

今天这个时代，企业要想实现持续的高绩效，必须要解决人才绩效的可移植性的问题，解决好了这个问题，就能化解我们的焦虑。

可移植性是个很复杂的系统问题，但也有其内在关键因素与逻辑体系。

比如养奶牛，贫瘠牧场的奶牛到优渥的牧场里面产奶量更高，反而优渥牧场的奶牛到贫瘠牧场里面活不下来。

这里面有三个重点：

第一个重点就是您挑选什么样的奶牛去您的那个牧场：您的牧场有什么特点，草的数量和质量、温度与气候，同等牧场条件下，哪些奶牛产量高，他们有什么特点。

第二个重点就是如果奶牛已经买进来了，您要研究和改善的是通过哪些措施能够让您的奶牛养的更壮、奶水更多。

第三个重点就是，当外部出现很多可以改善奶牛饲养环境、饲养草料、奶牛品种的时候，您是否可以持续创新改善。

说白了，就是人才招聘、人才使用方式、和组织文化的问题。

绩效可移植性所需的高潜力

首先，您得找到能够保证绩效可移植性的高潜力人才。这个巨变的时代，高潜力人才的一些共同特征是（此模型为亿康先达国际费罗迪提出并验证）：

ü  拥有出色的求知欲，比如谦虚、开放、持续学习的态度。

ü  高情商，同理心和管理他人关系的能力。

ü  沟通能力，善于倾听、善于表达。

ü  意志力，会坚持、严于律己。

ü  洞察力，善于分析与判断。

ü  战略导向，全流程的思维方式。

找到组织需要的合适的高潜力人才后，您还需要让每个人才都像企业家或者叫企业的主人一样工作。这里面，领导和领导干部很重要，我们在选拔高潜力人才的领导者时，除了看人才上面的一些高潜力标准以外，我们还会看领导干部类岗位人选的所需要的高潜力标准：

ü  客户影响力，对内部客户与外部客户的服务热情，员工也是经理的内部客户。

ü  市场洞察力，内外部客户与市场竞争对自己工作的影响以及需要做好准备。

ü  组织建设能力，选拔与培养优秀人才的能力。

ü  团队领导力，让团队更有凝聚力。

ü  变革能力，业务转型和突破需要组织变革和人事调配能力。

打造让高潜力人才成为主人翁的工作方式与组织文化

如果一个公司的经理和员工都拥有一些高潜力特征，那么通过一些恰当人才使用方式可以保证人才的高绩效，比如谷歌在《重新定义团队》一书中总结出对待员工方式的10个步骤。

1、赋予工作意义；

2、相信员工；

3、只聘用比您更优秀的人；

4、不要将职业发展与绩效奖惩混为一谈；

5、关注团队的两端——最优员工和最差员工；

6、既要节俭又要慷慨。

7、不公平薪酬。

8、助推。

9、管理日益提升的期望。

10、持续回到第一条，再来一遍。

要持续的保持上述有效的人才招聘、人才使用方式，还必须创造出一种有效的组织文化来支撑。文化的根植是需要时间来刻意的塑造，就想企业的品牌一样，当组织明确了自己的使命、愿景、价值观的时候，如果通过持续的行为、事件、制度来围绕这些核心文化打磨，这更是一项长期艰苦的工作。

今天的企业人才管理挑战，确实重大，传统的人事管理已然落伍，旧的秩序正在解体，新的秩序还没有形成，一切皆有可能。

当然，为了应对这些挑战，优势识用也在积极通过高管聘用咨询服务来解决企业重要岗位高管招聘的痛点：

ü  企业要在高端或重要的职位上选拔出合适的人才时，接触不到足够优秀的候选人人群。

ü  人才面谈与评估时，不是以人才未来能否在新岗位上表现出优秀绩效为目的，而是以验证面试官对人才的判断为目的。

ü  过去绩效优秀的人才在新的岗位上表现不出组织期待的绩效，需要协助解决绩效可移植性的挑战。

 我们欢迎有志于这一事业的朋友一起合作入伙，在整个人才聘用服务价值链进行深耕细作，成为国内高管聘用咨询服务的领先品牌，合伙创业计划沟通QQ554299440。