管理模式有人治、法治和文治之分。人治是“经验式管理”，只凭管理者的个人经验乱搞一通，一荣俱荣、一损俱损；法治就是“规范化管理”，主要依据制度流程和标准，让人不敢做坏事，也做不了坏事；文治的主要手段是“以文化人”，让企业文化理念深入人心，内化为人的行为和素养，从而让人不愿做坏事，文治的作用由此可见一斑。
文化就是企业基因，是独一无二的。人因为文化才具备素质，产品因为赋予文化才成品牌，而企业与企业之间的竞争就是文化的竞争。文化就是企业的第一竞争力。
人的一切行为都离不开自己的思想，企业一切行为也都依托于自身的基因。在企业里，所有的制度流程和标准，一切的方法工具和模式，都受到自身文化的制约和影响。西方的管理理论、模式、工具在中国普遍遭遇水土不服，不是别人的东西不行，而是我们的文化不兼容。
西方管理模式来源于其自身的契约式文化土壤，其特点是讲规则、重承诺，而中国数千年来流行的却是伦理文化，人人重义气、讲感情。这种文化就让一切制度规则成为泡影。企业一切产品、技术、模式或许都可以复制，但是文化却不能。它只能通过提炼、沉淀和实践来形成。
文化如此重要。可是，许多企业却误读了企业文化，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了大搞文体活动。
U模式认为，优势企业文化是通过沉淀来形成的。它必须先把优秀的经营思想理念沉淀到书面上，再通过制度流程的设计沉淀到企业规范上，然后再通过教育训练内化为员工的行为和素养，最终才能通过整体的绩效体现出来。
GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。
尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这一点应该引起那些推崇“口号文化”的中国企业深思。
企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。
IBM在９０年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指标和对整个团队目标达成的承诺指标。
对照后不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化直接落地并生根开花。
在华为的绩效管理体系中，也有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。
从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。
在这两个公司中，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化牵引着制度与机制的建立，制度与机制则支撑了企业文化，公司的绩效文化也变为可操作的实践。