背景：我从一个职业经理人，凭着初生牛犊不怕虎的激情，懵懵懂懂的参与到一场创业中，三年，公司也取得了阶段性的进展。但其中得失，恐怕更甚于所谓创业之名。

一、创始人（包括联合创始人）
公司创始人对自己的审视是极其重要的。见过了太多自己干得挺好，一跟别人组队就阵亡的。这类创始人有以下三大特点，每占一条团队风险大一分：1、随性，规则感不强；2、把钱看得很重；3、骨子里的不自信与不信任别人。其它是问题我个人觉得都还有余地去改变，但是这三点在创业时期，对团队是致命伤。

二、薪酬策略
创业公司就是在不断的筹人，筹人之前就要想好用人的机制，尤其是薪酬设计。一些核心岗位，免不得要考虑期权的，所以股权设计在最初就要考虑好（这一点以后可以作为专题探讨）。另外，薪酬可以不用太高，我个人认为，冲着高薪来的核心人员其实稳定性反而不是很好，很难风雨同舟的坚持走到最后。但是有一点CEO要特别关注，就是给予信任感、发挥空间和精神激励，以及相应的福利考虑。感情纽带在此时的作用非常明显，所谓士为知己者死。至于普通员工的薪酬，还是考虑和市场水平相当，不然招不到人也挺麻烦的，不可能一打仗就是几个大将在战场上冲，虽然能杀倒一片，却不能打大仗。核心人员可以一个人干几个人的活，但千万不要把低于他能力的活作为常态天天干，而是应该给他有层次的团队，支持他充分发挥"几个人"的高水平。另外，可以考虑一些灵活但是可控的社交费用作为福利给予核心人员，他们才会更愿意调动自己的人脉和资源为公司服务。

三、用人机制
招聘一天都不能停止，最好有专职的人员天天在搜罗人才，天天接客才是王道。同时，CEO一定要安排时间与人才面谈，反复谈，多次谈，逐步用一些方式进行交往，比如请帮个忙，参加个什么活动，包括试用都是交往和观察的最佳场景。对一见如故这样的事情还是要谨慎！

不合适的人就要炒，别留在队伍里面混，尤其要炒掉那些看似能力很强，但是经常破坏团队团结的人。对人的去留，老大自己要有清醒的认识，最好的认识就是深入一线了解自己的团队和员工，对于那些喜欢找个亲信来了解团队的CEO，团队的士气很容易受损，这是双刃剑，要慎重。记住，高效的人、实干的人一定胜过那些喜欢嚼舌头的人，虽然可能实干的人脾气火爆一点，倔强一点（据HR观察，实干的人确实不是那么愿意去讨别人开心），但作为团队的领导，需要记住强悍的执行胜过表面的和气。

同时提醒，在用人之前要明确自己需要什么样的人，也就是所需的技术和能力。不要见人都想往自己兜里放，人力资源的持有也不能盲目。毕竟不是养门客，可以养一堆不干活只吃饭的人。而明确需要什么样的人和岗位，CEO最好自己亲自干过，不要说自己以前干过，而是现在，在此场景下，你自己就要干过，充分掌握用人的细节。这样用人才能做到心中有数。

四、招聘渠道
我经过观察，发现通过个人关系网招聘的人往往比较广撒网式社会招聘的人更可用。刚才说到，创业公司的人需要交往，所以最好把招聘的事情做得更像是社交活动，并通过社交活动去获得。

雇佣喜欢这个行业、职业包括喜欢创始人的人，而不是雇佣创始人自己喜欢的人。这句话感觉有点拗口，但是现实确实是这样。尤其是在年轻的创业者身上，他们傲娇和他们的忠诚是一样一样的。80后90后并不喜欢抱大腿，他们更喜欢主动拥抱他们自己喜欢的人。

五、对用人标准不可以妥协
有时会碰到很好的商业机会，此时人才队伍感觉很吃紧，往往鱼目混珠的事情就会发生。但是，往往平庸或者价值观不佳的人进入到团队中，商业机会也会公司无缘。其实放开想，商业机会经常有，但是人才不常有。所谓的资源匹配最核心的就是人力资源匹配，项目组合管理（战略项目管理）中就提到，把机会列表，往里面配资源，资源配完了，剩下的所谓机会就不要考虑了，直到筹到资源再说。

创业对每个人来说，是在建立一个理想国，创始人一定要让走到这条路上的人看到希望，并维护希望的存在。真的挺难的！借此，向创业的小伙伴们致敬。