江苏某汽车销售与服务集团公司，集团拥有欧美、韩系、日系、美系车型，因此品牌结构还是比较理想的，现有职工600人，集团组织架构事业部，2个品牌总监，下属8家子销售服务公司，经营区域横跨江苏、安徽两省，年销售额15个亿。

    现状：集团汽车板块于2006年成立，原有人员是从家电行业跨行过来，经过前期的摸索和工厂的不断培训，诞生了一批职业经理人队伍，由于这些人员学历结构比较低，普遍是高中学历，后期个人综合能力发展受到较大制约，原有工作理念不能与市场及时接轨，吸收和应用先进管理工具的能力滞后。其次，高层比较重视外部招聘，对于内部培养认识不够，导致集团后续人才梯队建设由于得不到高层支持，资源投入严重不足，工作无法有效开展，严重滞后，店内一些关键岗位流失后，经常是根据综合能力进行火速提拔，新上来的人员由于自身素质能力与目标岗位严重不匹配，而且后续培训缺失投入，个人管理技能缺失，基本职业素养缺失，管理理念和方法缺失，领导力打折扣，导致团队出现较大人员流失，而且集团一些关键政策无法有效解读，导致集团战略无法顺利落地，严重影响业务的正常开展，为此，有必要建立任职资格体系并开展人才的引进、培养工作。

   思路：由于工具有限，个人从搜集历年投资人会议纪要、公司发展史、工厂关键岗位面试资料到互联网国内标杆企业关键岗位任职资格要求总结提炼，结合本公司实际情况，初步设计基于总经理、销售经理、服务经理、财务经理关键岗位任职资格标准，从知识要求、经验要求、管理技能要求、职业素养要求，从维度、要素、等级、等级定义、自评进行纵向罗列，初步建立体系，体系建立了，下面重要问题是如何解决对现有人员的测评问题，对于知识要求，可以根据知识要点开发相应测评试卷，了解人员知识掌握情况；经验要求这个比较好把握；对于管理技能要求，主要参考工厂的BEL行为面试提纲，去分析这个人的核心素质情况；对于职业素养，这个就组织对员工进行360度调查，了解员工日常行为以及其它职业素养综合情况。

有了解决测评的工具和思路，下面就是对现有人员进行能力盘点了，根据上述工具盘点后，针对存在的差距，制定行动计划，与目标岗位缺什么，就开发相应课程，组织员工在职学习。

从成本角度，因为引入第三方咨询机构实施可能性很小，所以，这个任职资格体系建设和运行都是自己亲自操作的，难免有很多问题，希望写出来大家多多交流，提出宝贵意见！