背景：A公司的情况
一、 股权变更
原属于某集团公司子公司，因发展需要，大部分股份卖给了一家L的投资基金。大股东由集团公司变更为L公司。
二、 公司真实经营能力呈现，经营业绩下滑
很快，短暂的蜜月期过后，L发现A公司的实际经营情况并不像报表中呈现的那样，水分较大，产品没有核心的竞争力，销售能力较弱，管理混乱，主要的业务还是必须得依托原来的集团公司来开展，自营能力较弱。经营数据上呈现经营业绩持续下滑，原有的传统优势产品市场萎缩，竞争加剧导致毛利严重下降，新产品没有竞争力，且净利一直为负。导致公司从订发利润方面的业绩近两年来持续下滑，且下滑的趋势还要保持很长一段时间。
三、 管理层变更
因业绩下滑，大股东L非常不满意。聘请了一直在海外公司担任高管的职业经理人R来担任公司经营最高管理层，R过来后，对管理层进行了问责，辞退了原负责销售的副总裁X，同时闲置了总经理。
四、 公司战略转型
R过来了后，基本照搬了原来的国际公司的管理经验。召开战略研讨会，重新梳理了战略，调整了战略的方向。
五、 组织机构频繁调整
R过来前，公司就已经在半年时间内进行了两次大规模的结构调整.R为承接战略转型，近半年来，公司组织机构大调整过三次，无论是研发、销售、市场人员的做事方式都要做出较大的变化，来适应新的架构，新的流程，新的人员等。
六、 人心不稳
员工薪酬收入中，年终奖金占了很大比重，因公司业绩下滑，年终奖大幅缩水，员工收入下降，对公司前景产生担忧，也对自己在公司内部的发展担忧。士气低落。原有以公司为家的纽带关系随着不断变更的架构、政策等发生变化，感情维系基础降低。使的优秀员工的离职比例明显上升。大家对公司怨言较多。最近两次的敬业度数据呈现数据严重下降的趋势，员工不满意的地方集中在：管理及流程、公司产品、发展等方面。与HR联系紧密的有：薪酬待遇、发展、考核、激励。

在此背景下，人力资源工作要做些什么?人力资源各大模块需要做些什么来支撑业务的转型，帮助公司渡过难关？

1、如何激励士气？
当前士气低落，公司也做了一些举措来提升员工的士气。比如季度的员工沟通会，宣贯公司的战略执行情况，重点工作情况。推出了一款全球领先的某某产品等。针对营销人员推出了透明的任务达成对应的奖金制度等。对员工来说，有一定的效果，但还不够。员工能通过他周边人的状态，人员离职的情况（比如他认为比较优秀的人员离职了，对员工的心理会造成较大的影响），研发、销售等人员通过产品的销售、备料、发货、生产情况来判断一家公司的经营情况。
简单的想法是公司缩减一部分的人员规模，然后给剩下来的人员来集中加薪，达到人员的激励与保留效果。还有其他的做法吗？因此引来接下来的几个问题：
2、 如何进行人员缩减?
简单的方法是按比例对照各单位切分，给予人员缩减的目标。优化版本是对比业界的人员配置比例，以及公司的业务的实际情况在此基础上进行调整。复杂点的是梳理业务，减掉不需要的项目，对项目整体人员进行缩减。大规模的人员裁减如何操作，如何减少法律风险，如何尽量减少对在职员工的影响。
3、 如何进行调薪？
调薪一般分为覆盖人员的范围，调薪的比例，以及成本的测算三个部分。因为公司的经营压力，受限于人力成本的支出，覆盖人员范围大了，调薪比例会较低，达不到激励和保留的原有效果。覆盖人员范围过小，会造成未调薪人员心理上更大的波动，再引发一波离职潮会很麻烦。
4、 人员缩减与调薪谁先谁后？
先缩减再调薪，是原定的想法，但离职补偿金的支出也是一笔很大的成本支出。还有一个风险在于，如果人员缩减完了再调薪完，员工不满意而造成人员的流失，就比较麻烦了。先调薪后缩减，可以通过调薪的杠杆来调节，一些没有调薪的人员可能会主动离职，但如果时间周期过长的话，整体人力资金的压力也会较大。