二次创业拉开序幕，我们就应带头走下去

企业发展到一定阶段是否都会出现不期而遇的瓶颈？公司现在面临的困境是什么原因造成的，我们如何突破，如何在最短时间内走上顺风顺水的发展之道？我想，讨论和解决这些问题正是很多企业提出“二次创业”的缘由所在。

多少时间以来，我都在思索公司面临的管理困境，提出二次创业，让我们的思想及行动都重新启航，来开辟新的征程。为此应做好以下工作。

首先，我们要全面的总结公司成功的经验。

系统的总结这其中的经验，并认真的分析和筛选，并利用这些经验为二次创业所用，是做好公司二次创业的基础。这就好比做业务，维护并做好老客户的二次开发要比开发新客户要容易的多。借鉴这些经验还不光是容易这么简单的事情，因为它指导了我们前面二十年的工作，对后面二十年工作一般也是适用的，或者做一些改进和发展会更适用，不会存在从外面引进的水土不服的问题。

其次，要大力的提升公司的技术实力和创新能力，并确立其作为二次创业的龙头地位。

随着市场竞争的加剧和公司合作客户的定位，企业在在技术实力和创新能力方面显得不足。把它放在二次创业的龙头地位，一定是要公司领导亲自抓才会达到预期的效果的。在技术实力和创新能力方面需要加强基础理论的研究和产品研发的实力，至少应达到在业界公认为一流的技术和创新水准。

再次，提升企业的基础管理是保证二次创业取得成效的关键。

现在我们面临着一个很现实的问题是，每次开会公司的领导对于中基层的管理是最不满意的，中基层管理到底出了什么问题让领导们如此无法释怀？就拿我们推行多年的管理体系来说吧，目前最难以突破的是我们体系没有达到螺旋式上升，或这个上升速度太慢，这也是大家讨论时间最长的问题。

在体系的推行中，目前普遍存在，且也是影响这种螺旋式上升效果的主要因素表现在，一是对自身工作最熟悉的人员却不去关心这块工作的系统建设；二是出现问题(内部检查/外部评估等)整改太慢，不能按照要求及时完成，同时整改效果不能固化，普遍存在“贴膏药”的现象，以至于每次评估检查发现的问题大同小异；三是缺乏主动建设体系的意愿，很少有部门或人员能够在优化流程或主动发现系统缺陷、不适宜而提出建议。我想这里谈的三点尽管是体系推进过程中面临的问题，它也是目前整个基础管理过程中所面临的主要问题。

最后，是团队的建设和人才的培养。

这里的团队建设主要有二个层面的含义，一是建立起一支高效执行的团队，二是有效的消除部门之间的障碍，降低内部沟通的成本。而要做到这两点，我觉得依目前的现状是非常的困难的。我们目前的现实是，很多东西需要经过公司领导签字，或需要公司领导安排，才能够无障碍的去实施。

对于人才的培养其重要程度不言而喻，这里需要提出的是对人才的培养需要制度化。

我想，提出二次创业，这只是个开始，或许也还是一个概念，而如何去实施二次创业却是关系到企业后面若干年发展的关键。而接下来的工作，关键还是要靠自己，内部要制定一个周详的计划，甚至是五年、十年、二十年的计划，让企业的二次创业从现在开始，就走下去，不要停止。