先看一个案例。

        斯坎隆计划是一种著名的团队收益分享计划，它把部门（当然也可以是项目团队或者整个企业）因劳动生产率提高而产生的单位人工成本（或工资）降低的收益让该部门所有成员分享。

        假设，某企业的一个车间开展全员劳动竞赛，劳动生产率显著提高。按照斯坎隆计划，收益全部分配给车间全体职工，如何分配？

        这里存在两个问题：

        1、劳动生产率提高是系统改进的成果，其中每个人都有一定贡献（个体价值），但所有人的贡献价值之和并不等于系统的价值增加（群体价值）。根据系统论的原理，1+1应该大于2，但也可能1+1小于2。群体价值与个体价值总和的不一致，给分配带来了麻烦，到底按哪个价值进行分配呢？怎么分配？

        2、“劳动生产率”是部门的绩效指标，具体到每个人的绩效指标千差万别，怎么把它们联系起来呢？

        我们先从理论上分析一下，再讨论具体分配办法。

        这个具体问题放到人力资本和人力资源价值的计量理论中，就是人力资源“群体价值”和人力资源“个体价值”的关系和转换的问题。群体价值是指一个团队、部门、企业所创造的的整体价值，个体价值则是个人创造的价值。我们可以把这个概念扩展一下，相对来说，部门、团队对于企业也可以看成是其中的一个“个体”。

        在人力资本会计管理中，需要对人力资源价值进行记账，总账与分账要一致，无论群体价值大于还是小于个体价值总和，都会造成记账困难，必须对其中一个进行调整，如何调整呢？

        假设，有两位劳动者，他们各自劳动时，每小时的劳动量相当于20元，两人合计，创造了40元的价值；而当他们合作劳动时，同样1小时，创造了60元，也就是相当于3小时劳动量的价值。1+1＝3，这用“绝对价值”是无法表达的。

        然而在相对价值中，根据价值的数学定义，

        du=adx

        u是货币价值，比如工资报酬，也可以是某个系统（群体）价值；x是任意变量，可以是使用价值，包括绩效价值，也可以是个体价值之和。对于任何变量x，只要与u成线性关系，x就是价值，并且两者就是等效的，反之，如果x是价值，它就与u等效。

        基于此，我们仍然可以用1小时来表示他们各自的价值，并进行价值运算，仍然可以计算他们的总价值是1+1＝2小时，只是这个价值是相对价值，每小时相对价值对应的绝对价值从原来的20元（个体价值）提高到了30元（群体价值），即系数a从20元/小时变成了30元/小时。但是，无论20元还是30元，抑或是其它数值，根据等效性，劳动时间与货币价值是等效的，因而不会影响我们用劳动时间作为价值分配依据，然后通过a把个体与群体联系起来。由此，个别劳动价值成为表达系统劳动价值的元素，两者由对立转化为统一。这便是价值数学定义的作用之一。

        回过头来看前面的案例，分配过程如下：

        1、车间劳动生产率提高所产生的效益比较容易计算，假定为5万元，这是一个群体价值。

        2、就整个车间来说，有管理人员、统计人员、操作工人，还可能会有工艺技术员，设备维修人员等，我们不可能直接确定每个人贡献了多少元的价值，甚至不可能确定每个人在“劳动生产率提高”这个绩效指标中占有多少份额。也就是说，每个人的个体价值不能用“效益”和“劳动生产率”直接表示。

        3、由于是全员劳动竞赛，每个人都在自己的岗位上，按照各自的职责工作，做出了相应的贡献，所以我们可以把岗位价值作为个体价值的代表。

        其中，岗位工资用货币支付，所以是价值；岗位系数与岗位工资成正比关系，也是等效的价值；岗位评估的分数一般不是价值。

        4、假定车间所有职工的岗位工资总和为20万元，显然与5万元的群体价值不一样。按照我们上面的分析，个体价值总和与群体价值不一样没有关系，只要两者都是价值，他们就等效。两者的等效系数a=5万元/20万元=0.25。

        5、最后用0.25乘以每个人的岗位工资，得到每个人的收益分享额，分配完毕。

        上述分配办法是斯坎隆计划的经典分配法。

        当然，岗位工资是死的，人的“贡献”是活的。为了反映实际绩效，也可以用绩效考核的结果来分配。然而，每个人的绩效考评项目不一样，首先要统一绩效评价结果，比如用分数，或用强制分布；但是，分数和强制分布的结果并不一定是价值，比如用百分制打分，不同岗位的100分，价值是不一样的，还需要用岗位价值系数来调整。由此可见，岗位价值是一个基础价值（但不要认为所有情况都可以用岗位价值来调整）。

        对于任何绩效考评都是这样，绩效本身并不一定是价值（这里是指符合价值定义的价值，而不是一般语境中的“价值”），实际操作中，要把群体绩效、个体绩效先转换为价值，然后再计算a。一般来说，群体绩效往往与价值比较接近，比如利润、成本等等，个体绩效往往千变万化，有的与价值“差之千里”。

 

        备注：

        我希望各位人力资源同仁能牢固建立规范的“价值”概念，而不是仅仅停留在一般的价值概念当中。中人网上，曾经有询问岗位评估的分数如何变为岗位工资的帖子，有人认为只要根据公司情况，选择一个比例系数，然后乘以分数就可以了。这明显反映出对“价值”的误解，把“岗位价值”中的“价值”（或分数）与货币价值、与价值定义中的价值混为一谈了。

        同时，也希望同仁们在绩效管理中树立“价值”观念，一是不要随意把绩效与价值混同起来；二是要从价值的角度去理解绩效含义，选择绩效指标，分析绩效结果，不同岗位、不同部门、不同过程、不同指标的绩效是不能直接互相比较的，只有价值才能比较，并且，必须创造价值（增值）才是真正的好绩效——有些绩效仅仅是符合要求，但没有价值，或没有增值，只要仔细想想就能够体会。

        当然，我们说的价值并不一定要表现为货币，也可以是使用价值，但最终可以转化为企业和社会效益。

 

        一起来讨论

        1、某企业以月度绩效考评的平均分数（百分制）作为计算年终奖的依据，每分100元，具体公式是：

        奖金=100×部门考评分%×个人考评分

        请问，这准确反映了群体价值与个体价值的联系吗？这是从群体价值到个体价值的分配吗？

        2、如果一名员工按照岗位职责完成了日常工作，没有出现差错，这能反映他创造的价值超过了100%吗？怎样才能反映超过100%的新价值？

        3、一名员工按照领导的指示，写了一份部门的年终总结，部门经理把总结上交到了公司。请讨论，这一个过程是增值的吗？如果增值，为什么？如果不增值，怎样才能增值？