【本期焦点】什么样的文化才是高绩效文化？
高绩效文化是很多企业管理者孜孜以求的东西，也被认为是绩效管理的最高境界。营造高绩效文化也是顺丰未来几年人资工作的几项重点工作之一。
高绩效文化，即高绩效导向的企业文化。是企业内员工表现出强烈追求优秀业绩、追求卓越的行为。
高绩效文化是一种始终积极进取、追求卓越的精神状态，是一种目标感、责任感非常明确的工作态度，是一种倡导沟通、共同进步的管理氛围。
究竟什么样的文化才算是高绩效文化呢？总结前人的研究成果，并在实践中对比高绩效企业的文化后发现，高绩效文化表现出组织与员工两个层面各五个特征。
一、在组织层面：
1、结果导向。高绩效组织结果导向表现在两个方面，一是组织特别强调业绩结果，表现出达成目标结果的强烈欲望，并以此作为评价绩效的核心标准；二是目标非常清晰而明确，即组织对完成结果的标准清晰而明确，并向员工作了准确传达，表现出上下同欲。
2、倡导沟通与成长。结果导向表示考核时主要看业绩结果，而结果来自过程，所以过程管理就显得尤为重要。高绩效组织特别重视过程管理中对员工成长的关注，通过各种方式，尤其是上级主管的沟通辅导，帮助员工形成高绩效的行为。
3、客户导向。客户包括内部和外部客户。客户导向表现出来的是良好的服务意识和态度，随时关注客户的需求，对外部市场的变化表现出快速的反应。
4、效率第一。高绩效组织的架构、业务流程简单而高效，协同性好。在效率与公平的矛盾处理上优先效率。表现在管理上致力于建立机制，而不是过分追求那些无法穷尽的精度与公平，从而最大限度避免资源的浪费，保证效率的持续提升。
5、良好氛围。高绩效组织呈现出“简单、务实、学习、公正”的良好氛围。人际关系简单，员工之间是一种伙伴关系；员工务实，以达成工作目标为主要目的；内部表现出良好的学习氛围和公平公正的环境。
二、在员工层面：
1、追求卓越、挑战高目标。高绩效文化下的员工永不满于现状，不断提升自身素质来达成目标，他们愿意设定并挑战高目标。同时敢于打破常规，不断创新业务模式以取得最大的业绩贡献。
2、积极主动、责任心强。高绩效文化下，员工普遍表现出积极主动的工作状态，他们的动力不仅是来自制度和上级，更多是来自目标和内在自发；他们有主人翁的精神，对公司有强烈的自豪感。
3、勇于担当、执行力强。拥有高绩效文化的企业，它们的大多数员工重视横向协作、敢于承担责任，不随意推诿。对组织安排的工作能快速响应，表现出很强的执行力。
4、激情自信。员工潜能在公司的激励机制下获得激发，每一天的工作都充满了活力，他们很少抱怨和指责，即使失败了不怨天尤人，而是积极寻找解决办法。
5、诚信正直。诚信正直不仅是取得高绩效的基础，也是为人处世的根本。高绩效文化下的员工能认真对待分内的工作，严格履行职责，及时兑现对公司的承诺。
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【案例分享】A公司积极探索高绩效文化的经验借鉴
案例概要：
A公司是国内地产行业的标杆企业，该公司自1998年开始大力推行绩效管理，经过十多年的努力，“绩效”一词在公司出现的频率绝对可以排在前三位，可谓无人不知。公司内部也已建立一起一种高绩效导向的文化氛围，极大地促进了公司业务的快速发展。
在创业初期，创始人将公司最重要的两项工作定为企划、绩效管理。他认为公司的经营管理无非就是确定战略目标和达成战略目标。那就是企划和绩效管理的工作，绩效管理的重要性不言而喻，因此，它成为所有管理者晋升培训时的必修课，人人必谈绩效。
在A公司内部竞争氛围明显，公司一直以来坚持“竞争”的管理理念，员工的绩效结果是与他人比较而得出的，这样员工之间保持一种适度的竞争，从而保证队伍有持续的活力。同时A公司也强调“简单”的文化，他们认为企业大了、复杂了之后，就不可能面面俱到，必须一刀切。简单”在绩效管理体系的设计上体现的淋漓尽致，比如绩效考核的流程仅有两个步骤：员工自评后上级考核人直接评价确定等级，绩效结果待系统开放后即生效。曾有员工质疑如此简单的操作容易带来不公，A公司高层普遍认为，考核主要是为了检视业绩达成情况，应聚焦于如何帮助员工提升绩效上面。
当然这看似“简单粗暴”的管理方式，实际上背后的功夫做的很足。A公司绩效管理工作，除流程规则设计等体系建设维护以及推动落地外，另有一块重要工作就是绩效文化的传播。近年来，A公司绩效宣传可谓“无处不在、无孔不入”，大到司庆年会、报纸杂志，小到鼠标垫、手抄本等，处处可见绩效的身影。每年一个主题，开展各种培训、宣传，形成了一套比较完善的文化传播机制。使得多数员工都意识到了绩效管理的重要性和价值，并积极践行在日常工作中。
【案例启示】
高绩效文化建设非一朝一夕之功，也非人资部门一人之力可成。A公司的做法有多处可值得借鉴，也可以帮助我们少走很多弯路：
一、战略高度的绩效管理意识。绩效管理是为实现企业战略而存在的，必须将其提升到战略的高度。
二、始终坚持的绩效管理理念。流程、细则可根据实际不断优化，但理念是原则与方向，不宜常变。绩效理念时间一长就固化在员工脑海中，自然成了人所共识的行为习惯
三、简单高效的绩效管理体系。“简单”带来的是高效，这是高绩效文化的核心特征。“简单”能让我们聚焦主要矛盾，避免资源的不必要浪费。
四、配套的文化传播机制。绩效体系的落地需要各层级员工践行，员工的绩效意识与技能是践行的关键，这需要平时潜移默化的影响，相应的宣传与培训就很有必要。
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【本期焦点】什么样的目标才是科学合理的？
绩效目标的合理性问题，是员工提到最多、也是最难解决的问题。除我们公司之外，在其他企业的绩效管理中，目标环节同样是问题最为集中的环节。为什么员工对此问题如此集中？到底什么样的目标才是合理的呢？
为什么确定合理的目标这么难？
合理的目标包括目标名称、目标值、达成目标的计划等，要做到合理。而这些方面难以做到科学合理主要是因为以下两个因素：
1、目标是对未来的预测，原本就无法完全合理。绩效目标是对未来工作的规划，包括要做什么、做到什么程度以及怎么去做，这都是解决未来的问题，是对未来的预测，那就必然会与实际存在一定偏差，无法完全合理，只能相对程度的合理。
2、经验主义的影响。设定目标的工具方法有很多，但却没有任何一种工具方法能直接计算出来该设什么KPI、该做哪些工作就能保证目标达成等。多数情况下，我们是根据经验来确定，员工经验参差不齐，且现实环境会发生变化，所以经验主义也难以保证目标合理。
什么样的目标才是合理的呢？
目标做不到完全合理，但相对程度的科学合理还是可以做到。科学合理的目标除了应该符合“SMART原则”（即明确具体、可衡量、可达成、与公司战略及岗位相关、有时间及资源限制）之外，还应该具备以下几个特点：
一、呈现健康发展态势
首先是经营效果要持续优化，如利润增速大于收入增速、收入增速大于人均成本增速，人均成本逐年降低、满意度持续提升等；
其次是要有创新，特别是产品、经营模式的创新。很多时候我们仅是对现有工作做一些规划，而没有新的突破。高级专员、高级经理等以上岗位的目标中，不应仅体现日常工作，要有创新工作内容的呈现。
二、体现均衡与协调
1、目标要体现长、中、短期目标的协调。我们确定年度的短期目标时，往往很少将之前做的5年规划拿出来参考，从而导致短期目标不能有效支持中期目标和长期目标的达成；
2、目标要体现人、财、物、信息等资源的整体协调。管理的第一步便是整合现有资源设定出目标，所以目标是基于对现有资源的整合，但同时也要做到各种资源的有效配置；
3、规模品质与风险的均衡。我们常见的平衡计分卡（BSC）和公司的五元素理论，就是要解决目标的均衡问题，特别是五元素理论直接明确了业务规模、品质和风险之间的协调要求。
三、体现正确的导向。
首先目标一定要紧密围绕公司战略展开，体现组织的战略导向。如果公司以客户为导向，就应该多关注客户、市场、业务、满意度等指标。如果以产品为导向，则应该多关注设计、开发、产品推广等方面；
其次，正确的导向也表示绩效目标要鼓励员工做出积极的行为，绩效目标不仅仅是一个可衡量的绩效结果，还应该在实现绩效结果过程中对员工应有的行为约束。比如对销售经理目标设定为“收入增长30%”，还应该在目标中包含诸如“新客户收入占比达到**%”等对行为进行引导的内容。
四、要有挑战
目标的挑战性更多体现在指标值的确定上，有挑战的目标是指目标对员工来讲，不是很轻松就能实现，要有一定的难度，但通过努力可以达成，形象比喻为“跳一跳可以摘到苹果”
五、达成了共识
公司要求目标制定时，要避免指标强压给下级，上下级需要进行充分的沟通，以便下级了解上级的意图和期许，上级了解下级的差距和需求，目标制定时的反复沟通目的是为了上下级对目标达成共识，从而更有利于计划的实施和目标的达成。
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【案例分享】目标设定的两种经典方法介绍
如上文所述，目标设定困难之处有三点：选择什么KPI；KPI值如何确定；实现KPI的详细达成计划如何规划。尤其是第一步“选择什么KPI”，此处介绍两种方法供参考。
方法一：关键因素分析法
分析获得成功的关键成功领域，然后对关键领域层层分解为关键绩效要素，最后对各项要素细分为各项指标，即关键绩效指标。又称为“鱼骨图”法。
案例1：某地区市场营销高经KPI制定
2013年营销高经一重点工作是要保持产品在市场的领先地位，关键因素分析法步骤为：
（1）分析发现决定市场领先的三个关键领域为销售收入的增长、销售渠道的建设、销售队伍的建设
（2）比如进一步分析“销售收入增长”这一领域，发现决定该领域的关键因素有产品的价格、服务的满意度，
（3）如果再进一步分析“服务的满意度”这一关键因素，发现其影响因素有服务质量、服务时效、增值服务、品牌认可度等
（4）最后可以根据关键因素设定相应的关键指标
方法二：工作分析法
是指通过分析岗位的工作重点、难点和工作产出，从而针对每一项工作建立绩效指标和标准
案例2：秘书岗KPI制定
运用工作分析法确定总裁办秘书岗的目标，步骤如下：
（1）确定关系客户：列出日常工作中需要打交道的个体或团队，包括内外部客户
（2）确定工作内容：针对不同的客户需要做哪些工作
（3）确定工作产出：针对不同客户的不同工作，确定需要为其提供哪些产出
（4）确定产出的标准：如果要提供产出，那最好（卓越）的产出应该是什么样子
（5）确定目标：根据卓越产出的标准，选择确定绩效目标
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【名家视点】施乐公司的标杆管理法
标杆管理法介绍
标杆管理法（benchmarking），西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，为1979年由美国施乐公司首创，又被称为基准管理、基准化分析法。
它是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理法是一种学习、模仿和改进，它具有较强的可操作性，能帮助企业形成一种持续追求改进的文化，它可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具，帮助企业制定绩效评估标准，然后对其绩效评估，同时制定相应的改善措施
标杆管理法实施流程：
施乐公司将标杆管理活动划分为五个阶段，每个阶段约2-3个步骤：
（1）计划。确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料
（2）分析。确定与标杆的绩效差异；拟定未来的绩效标准
（3）整合。就分析方法进行交流；确立部门目标
（4）行动。制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况
（5）完成。处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆
实施案例：美孚石油标杆管理的成功应用
在1992年的市场调查中，美孚石油北美区对4000位顾客进行了服务质量调查。结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格最重要，其余80%一致想要三样东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名。
速度小组找到了Penske，它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了美国丽丝卡尔顿酒店的各个服务环节，结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到美国著名的家具卖场---家得宝，在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人，企业要把大量时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚，那些与客户打交道的一线员工传统上被认为是最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念---Friendly service（“友好服务”）。美孚在佛罗里达州开展了这一试验，顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的售货员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设的快速通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。“友好服务”加油站初期的平均年收入增长了10%。
附：美国施乐公司介绍
美国施乐公司（Xerox），是一家文案管理、处理技术公司，产品包括打印机、复印机、数字印刷设备以及相关的服务和耗材供应。
20世纪70年代后期，一直保持着复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了日本佳能、NEC等公司挑战。市场份额一下子从82%下降到了35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了深入的、全方位的集中分析比较，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
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【本期焦点】危险提示：员工奖惩，不可滥用
话题引入： 在一次培训中，一地区营运高经分享他对员工的管理经验时说道“我对员工制定了非常细化的奖惩制度，平时我不管他们，只要触犯了规定就按此处罚，员工自己就会老老实实做好工作。” 奖惩的威力真的那么大吗？有了奖惩就可以“一劳永逸”了吗？
奖惩是一种既含正激励又含负激励的管理手段。坦率讲，每家公司都有奖惩制度，往大方面说，它是绩效管理的一种激励方式。它能有效协助管理者实施日常管理，规范员工行为。
在顺丰，对于一线队伍庞大、管理难度大的情况，奖惩的作用功不可没。然而，若不考虑公司发展阶段和岗位特点，在所有二、三线岗位都大量使用奖惩的话，将对公司带来极为负面的影响：
一、奖惩能一定程度上解决态度问题，但不能解决能力问题
员工的能力和态度（意愿）是影响其绩效的两大关键内因。奖惩制度通过给员工牵引力和压力，能一定程度上解决员工的态度问题，但如果员工因为“单据保管不当，造成单据遗失”给予其处罚，员工就能提升管理能力将单据管理好吗？
所以，当奖惩一定程度上解决了态度问题之后，还要花时间关注员工是否具备了将工作做好的能力。
二、奖惩是从外部施加压力，但不能解决员工内在动机
对员工的奖惩，是从外部给员工施加的压力。众所周知，外部压力给员工带来的动力远没有员工自发来的强，而且过强的外部压力一定程度上还会抑制员工的内在动机。比如做好一件事情奖励1业务分，当有一天做好这件事情不给奖励了，员工还会做好这事情吗？
所以，最优的做法就是让员工对工作充满内在的、自发的激情，愿意为工作付出、为公司奉献，这就要靠企业文化。
三、奖惩直接而快速有效，但不能帮助建立长效机制
业务奖惩和行政奖惩能直接快速地纠正员工的行为、激发员工的热情，但过了这个时间点，员工可能依然重复犯错，可能热情衰退。所以要让员工形成一贯的高绩效行为，需要建立长效的机制，比如建立成长辅导机制、文化传播机制、流程监控机制等，这才能从更长远的角度帮助员工形成高绩效的行为。
四、奖惩本应只是辅导手段，但却经常用来代替日常管理
如前所述的地区营运高经因依赖奖惩而放松日常管理的情况，其实在公司管理者中比较普遍，情况很令人担忧。长此以往就很容易使管理者产生管理上的懈怠，把日常管理寄望于奖惩手段，并将其代替了日常的管理。
五、过度依赖奖惩，是对员工不负责任的表现
管理者对员工的主要责任是帮助员工成长、促进其绩效的提升。如果仅仅事后的奖罚，而没有事前、事中对员工的辅导，员工将更难获得成长，这是对员工不负责任的表现。从另一方面讲，如果员工绩效不能获得提升，直接影响管理者自身绩效的提升，所以对员工不负责任其实也是对自己的不负责任。
六、奖惩容易激化上下级矛盾和劳资矛盾，不利于营造良好的工作氛围
员工都喜欢一种轻松的工作氛围，奖惩就如悬在员工头上的达摩利克剑，员工在感受压力的同时也有一种被怀疑的感觉，容易使员工对企业产生不信任，降低员工的满意度。同时如果管理者对奖惩处理不公，很容易带来上下级关系的紧张，激化上下级矛盾，甚至劳资矛盾。
总之，奖惩不可或缺，但它只是对员工事后的激励，我们更重要的是事前的辅导，这就需要借助绩效管理手段。所以日常管理中，应以绩效管理为主、奖惩手段为辅的方式开展日常的管理。不能因为有了奖惩而放松了日常的管理，更不应该无区别地在所有岗位都使用。
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【1.本期焦点】绩效考核：为什么不看能力和态度？
话题引入： 《员工绩效管理制度》第2.3条 绩效管理原则中规定，开展绩效管理需遵循业绩导向原则，即“员工的业绩和贡献是评判其绩效结果的核心标准，能力和态度应最终体现在结果上”。 对这一变化有很多人难以理解，有人质疑说“难道能力和态度就不重要了吗？”，也有人质疑说“若仅看业绩结果那就太片面了，过程中的努力就不重要了？”。
应该说，将能力态度纳入考核范畴，是自古以来考核人的主要做法。在整个中国古代官吏考核史上，历朝都将德与绩两者结合起来综合考核。现在很多企业也是将“德勤能绩”作为考核员工的主要维度。
我们这种打破传统的做法妥当吗？这种做法真的片面吗？
公司为什么不再将能力态度纳入到绩效考核来影响绩效结果，那是因为在这两者的评价上，存在巨大的差异：
1、焦点不同
对能力态度的评价，焦点在人；对业绩贡献的评价，焦点在工作。
“绩效”是员工的业绩结果，绩效结果不好，只说明他业绩贡献相对较差，不代表他人不行。所以，在实际操作中，最好将两者分开评价。不应将内容焦点不同的两种评价混合一起而输出一个结果。否则 “黄绿灯”表示是表示能力态度好？还是业绩好？还是表示两者都好？几种情况都有可能。所以，绩效结果就失去了辨识意义，很难以此来作为奖金发放和晋升的依据。
2、方式不同
对能力态度的评价是主观的判断；对业绩贡献的评价是客观的衡量。
有人可能会认为在评价能力态度时，有客观的事实做依据，不是主观判断。但实际上我们从客观事实推断出他能力态度如何，这个过程一定是主观的判断。比如“员工张三每天下班后都还坐在电脑面前”这一客观事实，据此认为张三工作责任心很强，很敬业。但实际上张三他是为了错过下班堵车的高峰期而留在公司上网。所以，在评价能力态度时往往采用360度评估来减小主观误差，让上级、平级和下级共同参与评价。但对业绩的评价上级一人评定就行了，甚至可以系统自动采集数据计算。
因此，要保证绩效结果的客观公正，最好避免纳入过多的主观因素。曾有人说“考核能力态度等于给了考核者作弊的机会”。
3、内涵和用途不同
能力态度表示“能做什么”，业绩贡献则表示“做了什么”。所以能力态度主要用来评估是否适岗，常常出现在招聘和晋升选拔环节。而业绩贡献主要评估目标是否达成，它常常出现在绩效考核环节，它是看你的能力态度是否“变现”。
4、与薪资的关系不同
能力态度通常与基本工资挂钩，业绩贡献通常与浮动工资挂钩。
能力差异决定其岗位，从而影响基本工资。但作为浮动工资奖金，一般分配给业绩贡献好的员工。因为奖金来源于公司和员工的业绩结果，如果某员工能力态度很好，但业绩亏损了，或者整个组织亏损了，还能拿什么给他发奖金？即奖金要发给那些“做了什么”的人，而不是“能做什么”的人。
实际上绝大多数企业的绩效考核结果，都会拿来作为奖金发放的依据，此时的绩效结果最好不应该包括能力态度的成分，否则很容易产生不公平。
5、性质不同
能力态度的考核是“相马”，业绩贡献的考核是“赛马”。
考核员工能力态度时，一般不会拿他与其他同事比较，只就他本人而言进行评价，这就是“相马”；而考核评价业绩时，都会拿来与其他员工进行横向比较，甚至排名，这就是“赛马”。
6、稳定性及考核频度不同
能力态度相对稳定，特别是态度，可能一年内不会有太大变化；而业绩结果每天都在变。所以，能力态度可以一年评价一次即可，若频繁考核则实际意义并不大，加上评价人太多导致每次评价的成本过高。相对业绩考核则可以频度高一点，每季度甚至每月都可以开展。
总之，能力和态度是影响员工绩效目标达成的最主要因素，但它本身不是绩效。能力态度只有经过与事的结合，才可能转化为绩效。
我们需要关注能力和态度，但却是在考评前的绩效过程管理中就要关注，即事前就及时帮助员工提升能力，而不是到事后考核时才告诉员工能力不行、态度不好。
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区别维度 |
能力/态度 |
业绩/贡献 |
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焦点 |
人 |
工作 |
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方式 |
主观判断 |
客观衡量 |
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内涵 |
能做什么 |
做了什么 |
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目的/用途 |
评估是否适岗 |
评估目标是否达成 |
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薪资关系 |
与基本工资挂钩 |
与浮动工资挂钩 |
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性质 |
相马 |
赛马 |
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稳定性 |
相对稳定 |
经常变化 |
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考核频度 |
频次不宜过高，一年一次 |
每月一次 |
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3.案例分享：结果导向，是否意味着过程就不重要了？
【案例回放】 2011年底，某物流公司深圳分公司总经理张经理，派业务主管A、业务主管B两人负责下辖两片区域业务，A主管负责华强北电子商业街片区业务，B负责关外某工业园区业务。因市场规模大体相当，给两人定的收入目标也基本相当。但到2012年2月，广东省突然开展“三打两建”工作，A负责的华强北片区大批涉嫌售假商家撤离，业务量急剧下降，尽管A主管努力开拓业务，当年任务目标依然未达成，而B主管片区业务未受任何影响，顺利完成了任务目标。 年终考核时，公司要求根据员工绩效目标的达成情况即业绩结果，来评价员工绩效。张经理考虑到A主管没有功劳也有苦劳，如果单纯看业绩结果似乎对他不公平。怎么办？很是苦恼！
【案例分析】
一、如何化解张经理的难题？
解决张经理难题有三种方案可供选择：
方案1：事前加入难度系数；方案2：事中进行计划调整；方案3：事后进行结果修正
方案评析：
（1）方案1属于事前预测，应该是相对较优的做法，但难度就是如何预测到且能够准确。这要求公司和管理者有强大的企划能力；
（2）方案2在过程中及时进行调整，比较及时和灵活。但就是要注意把握调整的频度和条件。目标调整不能太频繁，也不能随便调整，否则很容易破坏目标的严肃性；
（3）方案3得出的结果最接近考核人的预期，但实际上却是最为主观的做法，有 “马后炮”之嫌。
对比以上解决办法，最优做法就是方案1与方案2结合使用，即在目标设定时充分考虑各种历史、市场以及政策因素，根据不同情况设定不同难度目标，同时在过程中要加强跟进，及时帮助下属发现和解决问题。
二、到底是要功劳还是苦劳？
以上案例引出了一句很有争议性的话“要功劳还是要苦劳？”，即要结果还是要过程。这问题无法绝对回答，在不同环节应有不同侧重，但在绩效考核时只能看功劳（结果），理由如下：
1、企业只有靠业绩结果才能生存。即使过程做的再好，若没有产出和业绩这努力是一文不值的，即企业需要有功劳的苦劳。
2、业绩结果来自过程，过程对结果有必然性，所以考核看结果就好了。但却不是所有过程都能产出想要的结果，所以最终还是得看结果。
3、功劳才可以评价，苦劳是无法评估的。结果才可以衡量，过程是无法评估的。
4、业绩结果为导向不代表不看过程。而是指考核这个环节只看结果。
总之，结果来自过程，结果与过程并不是矛盾对立的关系。在绩效考核时主要关注结果，绩效考核之前则要关注过程。
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4、名家视点：W公司基于能力的员工绩效改进计划
W公司是国际上著名的百货零售企业，该公司在实施绩效管理过程中非常重视对员工能力的提升，公司认为绩效管理是促进员工能力和绩效不断提升的重要制度保障。公司要求各级管理者要及时保持与下属的沟通，辅导员工能力的提升。为此，W公司做了很多企业经常忽略的一件事，即在结果应用环节实施了员工绩效提升计划（PIP）。当问到为何公司要实施绩效改进计划时，W公司的管理者们回答道，员工绩效提升最关键因素是能力，而绩效管理又是为了帮助员工提升绩效，因此通过提升员工能力来提升绩效是最直接有效的手段。
W公司要求在每个考核周期结束后（一般为季度），上下级要共同分析绩效差距及原因，据此拟定改进的关键点，内容主要集中在能力方面。同时并规定了提升的措施、目标以及责任人。该计划在系统内进行跟踪，定期要汇报计划实施进度和改善情况。主要分三步开展：
第一步 进行绩效诊断：找出差距及原因
第二步 制定改进计划：选择改进点、选择改进措施、设定改进目标
第三步 实施改进计划：按计划实施，及时跟踪
第一步 绩效诊断
W公司最早用二因素法（内因、外因）进行诊断，后来用三因素法，即员工、主管、环境。目前采用的是四因素法（SMEO）：技能（skill）、激励(motivation)、环境(environment)机会(opportunity)，同时特别将技能放在首位。
第二步 制定改进计划
改进计划很关键，W公司一般要求员工先自行拟定，后再与上级主管确认，沟通一致后才实施。其中的难点是选择哪些改进点及改进措施。
（1）如何选择改进点？
因改进计划的实施周期很短，所以改进点不宜过多，W公司通过以下方式选择改进点：
（2）如何选择改进措施？
许多公司一般常用的改进措施是培训，W公司则提供了更多的措施供选择：
第三步 实施改进计划
W公司在实施改进方面与其他企业基本一致，只是W公司有能够支持实施的系统。后期改进的效果，主要在季度考评中进行评估。
【评析】
绩效改进计划（PIP），也称为是绩效提升计划，W公司的做法之所以引起巨大反响，是因为它做了很多企业不太重视的事情：
1、当很多公司花大量精力在解决绩效考核的公平性时，W公司却抓住了绩效管理最核心的内容—“提升员工达成高绩效的能力，进而获得高绩效”。可以说是好钢用在了刀刃上。
2、很多人常常以为绩效结果的应用无非就是薪酬、晋升和培训，W公司做了很多人容易忽略的一件事—绩效诊断和改进。
3、很多企业的绩效改进计划主要目标是针对低绩效人群，但实际上，所有人都有提升的需求和空间，哪怕是高绩效人群。W公司同样关注了这部分人群。
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【学以致用】年度考评时容易犯的几个错误
“客观公正”原则是公司开展绩效管理工作须遵循的四项原则之一，它要求各考评人必须对下属作出客观公正的评价结果，正确地给员工一种行为引导，使员工行为符合组织对他们的期望。
但在实际考评中，管理者常常容易犯以下几个错误：
1、晕轮效用
是指因员工个别特性评价而影响整体评价。比如员工张三今年负责3个项目，其中某1个项目完成的非常好，而对他作出了很好的评价，但实际其他两个项目完成的很差。
2、近期误差
也称为近因误差，是指只凭近期的业绩表现来作为整个周期内的评价。比如因为最后一个季度的业绩很差，而认为整年的工作业绩很差。
3、首映效应
即第一印象误差，因为给考评人的第一印象很好（很差）而给出相应的评价。如张三刚到部门时积极性很高，给上级留下了深刻印象，实际上当年他业绩并不是很好，但上级还是根据最初印象给予了较高评价。
4、像我效应
指考评人常以自己为标准来衡量和评价下属。比如某下属的管理工作习惯或偏爱与自己很相似，从而给于很好的评价。
5、溢出效应
是指评价范围超出了当个评价周期。比如张三在2012年工作达成很差而得了较低绩效等级，但在2013年的考评中，依然因为这个因素而给予较差的绩效评价。
6、宽大化倾向
只对评价标准的尺度把握很松。比如某考评人认为下属只要按时完成了工作，就给予很高的评分，即使质量很差。
7、严格化倾向
相对于宽大化而言，是指对评价标准的尺度把握很严。
8、中心化倾向
指考评人对不同下属作出的评价结果相差不大，或者都集中在某一分数段内。
若要规避以上几个误区，考评人应该全面、客观、详细、深入地了解下属业绩情况，以客观事实和数据做参考。
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【思想精粹】用正确的视角看待年底考评
上级主管，请扮演好三个角色
角色一：“裁判”
竞技运动中的裁判，其最重要的职业操守就是公正。在绩效考评中，作为上级主管，也要扮演好裁判的角色，我们要严格根据绩效规则，详细而全面地了解员工的业绩情况，公正客观地评价下属工作，不带个人喜好、个人偏见等主观色彩。
角色二：“教练”
教练角色要求各为主管要耐心辅导下属员工。也许有人会认为年底考评不就是打分吗？怎么还要辅导下属？其实，年底考评不是简单的填表打分，更重要的是检视下属业绩达成，若下属达成的不好，那上级主管有责任帮助员工认清差距和不足，分析原因，并为其制定相应的改进计划，达成好的也要给他鼓励和激励。
角色三：“家长”
作为“家长”，我们要关心员工，深入员工内心，了解其真实感受和想法。在指出员工不足的同时，要肯定员工的成绩，激励他进步，而不是一味的批评和否定，同时也要为员工下一步的成长做好规划。
下属员工，请建立两个观念
考核不是“揪辫子”，而是“照镜子”
有的员工可能会感受到上级在考评时对自己的严厉，受到上级的批判，总以为是上级在“找茬”，在揪辫子。当然不排除有些主管的管理风格确实如此。但我们更应该珍惜年底考评的这次机会，认清差距，包括自己与过往的差距，自己与同事的差距，接受上级的辅导建议，学习他人的长处，将年底考评看成是一次自我提升的机会，用照镜子的心态看待年底考评。
考核不是“秋后算账”，而是“一诺千金”
不同员工在考评的感受可以说是千差万别的，有的员工面对考评时是一种轻松状态，有的可能会有一种战战兢兢的感觉，还有的员工可能是非常“痛恨”年底考评，认为这就是上级领导或者公司对自己进行“秋后算账”，这种抵触心理是不对的，我们是自己绩效的主人，年初签订的“个人业绩承诺书”是我们对公司的承诺，年底考评是我们兑现承诺的时刻，我们要做到的是“一诺千金”。