“不知未来者，无以评判当下；

不知世界者，无以理解中国；

不知宏观者，无以处理微观。”

                                                    --- 马蔚华

陈晓萍：马行长，很高兴又见到您，辛苦您了！您从1999年担任招商银行行长以后，采取了许多举措完成招行的公司转型，使招行从一个偏安一隅的地方小银行蜕变成仅次于传统五大国有银行的股份制商业银行。哪些举措是您认为最有效的，当时是如何设计出来又推行下去的？

马蔚华：这个问题很大，说来话长。我是1999年来招行当行长的，99年之前我在海南呆了七年，其中六年当海南人民银行行长，1年在中央党校学习。当时央行要在党校学习后调我到总行工作，但是我在海南当了6年的行长，思想观念发生了一些变化。我当时特别想做一个商业银行试试。因为之前我一直在政府央行当官员，货币政策、金融监管我都干过了，但是没做过商业银行，所以当时我有了这个想法。但这个想法却是费了很大劲才实现的，因为当时我是央行的后备干部，央行的戴行长是主张我回总行工作的。

但事情很巧，那时正好招行的老行长快到退休年龄了，需要找一个接班人。他想找一个做人、做事都好的人，能够把招行的经营搞上去，他听到有人推荐我，觉得符合他的条件，就来找我，而我呢，正好在寻求这样一个机会。

陈晓萍：哇，这么巧，真是机缘不请自来。

招行的两个见面礼

马蔚华：但是去的过程还真是挺费劲的。最后经过很多曲折，我在1999年1月2号到任。没想到，我到招行的第一个礼拜就遇到一件非常大的事，就是当时央行要停止离岸业务。要知道，当时招商银行离岸业务在全国各家银行是份额最大的，要停下来对招行影响巨大。

陈晓萍：为什么央行要停止离岸业务呢？

马蔚华：因为离岸业务在亚洲金融危机以后遇到了很大的麻烦。当时很多公司的离岸其实不是真正的离岸，大都是用内地的贷款到香港办公司就叫离岸，离岸的业务都是股权投资，亚洲金融危机以后这些资产大都成不良资产了，所以在这种情况下，央行停止了各家银行的离岸业务。但是当时离岸业务在招行是规模最大的，因此对我的挑战特别严重。为什么严重呢？如果离岸业务被停止这件事披露出去，那些境外存款人就要来挤提离岸存款（大都是美元港币），但是你的钱都已经贷出去了，而我们没有美元存款，央行也没有美元支持你，所以情况非常危险。一个银行如果不能支付到期的债务，你就要关闭。这就是我上班第一个礼拜遇到的事。

陈晓萍：你怎么处理的呢？

马蔚华：当时戴相龙是行长，***是副行长，我就跟他俩汇报，说明情况的严重性，并且希望央行尽量外松内紧，因为人家来挤提外币，我们就不好办了。我记得当时文件都是手抄件。我刚到招商银行一个礼拜，还摸不着头脑，但我记住最重要的就是得保证流动性不出问题，也就是不能出现支付危机，否则银行就会失去信誉，后果不堪设想。所以当时我就采用了几个措施，第一是鼓励吸收外汇存款，可以通过浮动利率；第二是限制外汇贷款；第三是把我们的人民币拆放到同业那儿去，同业把外币拆放到我们这儿来。这样坚持了半年，到6月份外汇头寸终于到了6亿多美元，我才松了一口气。

陈晓萍：好惊险。别人说新官上任三把火，你是新官上任多险事。第二件是什么？

马蔚华： 第二件是沈阳分行的挤兑事件，也相当严重。在中国发生银行挤兑的事还是很少的，为什么会发生挤兑呢？一个是当时大家对股份制银行不太信任；第二个是沈阳的一个工商局的干部到海南出差，说海南人民银行行长马蔚华要到招行当行长，是因为原来那个行长携款潜逃（其实老行长是正常退休，此人造谣），因此他就叫家里人去提款，结果他一提款就引起了一个挤兑危机。

当时在中国挤兑的事还是头一次，我们请被别人说已“携款潜逃”的老行长到现场说明情况，但别人不相信。人民币挤兑对银行来说是一个流动性风险，我还比较有经验，因为我曾在海南待了6年，有处理流动性的体验和经验。我们告诉所有柜台员工一定要沉着应对，不要惊慌。你可以告诉他提多少款你都给他，但是他损失了利息，因为定期变活期。如果不放心你还可以把钱送到他家去。我们还在柜台上把钱垛得高高的，让老百姓看了放心。我们这样坚持了9天，最后停止了挤兑，就是靠我们的信心。

后来我的博士论文引用了这段案例，总结出“个体的理性必然导致集体的非理性”的观点。如果一个人觉得这个银行要出问题，而你的钱又在这个银行，你的第一个理性反应就是把钱拿出来；但是如果所有的客户都这么理性，要把自己的钱拿出来，这个银行肯定出事。这样你的个体理性就变成了集体非理性。因为金融靠的就是一个信誉。你有信誉，让大家有信心，他就不会提款嘛。

陈晓萍：没错，你描述的现象在心理学里叫做“自我实现的预言”，也叫“弄假成真”效应，非常普遍。有时会导致集体理性的丧失。

马蔚华：所以银行的信誉是生存立命之本，你不能让大家失去信誉。这两件事都发生在我上任招行行长的前三个月，我把它们称为招行给我的“见面礼”。这两件事给我最大的感悟和启发是什么呢？那就是银行流动性出问题其实是个表面的事，就像一个人得了感冒鼻涕眼泪的模样。但如果体内免疫系统出了问题，身体就会出大事，也就是说你银行本身的质量至关重要，一定要有健康的肌体。因此我开始特别重视银行本身的素质和质量，认识到风险管理的重要。

当时招行的资产不良率在两位数。我到招行第一次开董事会，给我们的利润指标是20亿。我申请要砍掉三分之一。为什么呢？因为我发现招商银行11年几乎没有拨备。我觉得风险太大，因此决定把利润指标减少，当年补充拨备，拨备的数目相当于前11年的总和。一些董事当时对我有点儿意见，因为利润比那一年上年减少，看上去不好。

其实我到招行之前也没干过商业银行。我原来最早是政府官员，后来到央行工作，央行期间我做过货币政策，在货币政策司（资金司）当过副司长，后来到海南人民银行当行长做金融监管。虽然货币政策、金融监管都搞过，但是真正遇到这样现实的事还很少。那时海南岛是中国最大的特区，我去的时候GDP总量不到一百亿，财政收入不到10亿，但是信托公司却有23家，是典型的泡沫。在那样一种环境下，当时经历了很多的考验，所以海发行的问题在那儿出现也毫不奇怪。

陈晓萍：其实你早就看见泡沫，所以比较警惕。

马蔚华：对，所以我到招行的下半年，就做了两件重要的事。 第一件事就是整顿秩序强化风险管理，年底我们开会定了10条铁律，叫“十不准”，用铁腕方式整顿风险秩序，增加拨备，核销坏账。第二件事就是着手制定五年规划，因为人无远虑，必有近忧，我们当时定的中期发展战略就是五年的。在那个战略中提出三步走，叫业务网络化、资本市场化、发展国际化。

招行的战略：业务网络化、资本市场化、发展国际化

马蔚华：从当时的大背景来看，正好是在亚洲金融危机之后，中国那时的经济比较低迷。但是电子商务开始兴起，阿里巴巴还很小，但像新浪等四大门户网站还是挺出名的。招行提出业务网络化其实并没什么直接优势，但是我们觉得我们有间接的优势。当时我们只有9个分行，我们的计算机还比较先进，9个分行当时统一规划、统一设计、统一管理、统一型号，并在这个基础上开发了一卡通，9个分行可以通存通兑，然后就在99年启动了网上银行，从此开始业务网络化的进程。当时比尔盖茨（Bill Gates）有一句话使我深受触动，他说在今天的时代如果传统银行不改变的话，就是“21世纪行将灭绝的恐龙”。这句话给我印象很深。我觉得要是凭传统的业务跟其他银行竞争，招行肯定竞争不过。但是任何银行在本质上都有IT的属性，银行具有两大功能，一个是融资的中介，一个是支付的平台，特别是支付的平台这个功能，每次IT的革命都会带来支付乃至银行的变革。从跑马圈地，电报、电话、到互联网。所以当时我们觉得银行要抓住互联网带动整个银行的变革。我记得当时我到国内外很多学校演讲，电子商务对银行的影响不光是一个产品一个服务，它会带来整个流程、组织、框架以至于理念上的革命。

陈晓萍：你对互联网对银行影响的解读，具有相当的前瞻性。

马蔚华：招行在本世纪初就提出这个问题，算是走在最前的。当时有人设计了一个72小时生存实验，给一张卡，能要着钱，最后的成功者就是凭招行的卡买到了豆浆，当时在中国很出名。那时候媒体评论说招行这一年在互联网上的成功比它取得数亿的利润还重要。就这样招行在中国网上银行初露锋芒，我们在99年下半年就推出了当时国内第一个具有比较完全功能的网上银行，包括网上公司银行、网上个人银行、网上商城、网上支付、网上证券等五大功能。当时其他银行也有，但是不这么系统全面，招行第一个建立了比较全面的网上系统，所以后来我们就把一卡通、一网通当做两个轮子，开启了招行零售的发展，并在后来道路上不断地创新，搞财富管理、信用卡、私人银行等等。招行的私人银行就是这样从互联网那儿发展起来的。

陈晓萍：在这件事情上我觉得你是很有远见的，因为当时很少有人有这样的敏感度，电子商务跟银行有什么关系啊？

马蔚华：我们当时的理念叫早一点、快一点、好一点，就是别人没想这个事的时候，你比别人早三五年想这个事，而且想好了就快点儿做，并且要做好。

陈晓萍：你在前面领跑。

马蔚华：等到别人开始想这个事的时候，你已经有了一定的规模，一定的品牌，一定的基础。

陈晓萍：对了，最近我看见你在讲社交网络（social media）对银行的影响，能否分享一下？

马蔚华：对，我这次在夏季达沃斯（Summer Davos）还跟Facebook的首席运营官 Sheryl Sandberg搞了对话，我本来想跟她讨论互联网的事，结果那个论坛的主题是讨论男女领导力的差异，很遗憾。但我们在这方面还是一直走得早，而且把它当做我们业务网络化的一部分。 去年我们搞了移动支付。我觉得业务网络化是没有穷尽的。互联网金融再发展，传统银行也还是有它自己的空间。我们现在把互联网分为三种：一种是传统业务的网络化，也就是把传统业务通过网络来做；第二种是互联网企业做金融，像马云的阿里巴巴这样；第三种是纯粹的互联网金融，就像社交网络这样的。但不管怎样，银行短期内是不会被取缔的。

所以我们当时提出银行需要有互联网思维方式，要有互联网的基因，因为互联网现在不仅仅是一个手段，它是一种思维方式，一种价值观。

陈晓萍：对，而且这种思维方式和价值观融进各个领域。

马蔚华：是的，现在网络化不光是业务的手段，而且发展到管理的网络化。我们的第二个战略是资本市场化。招行最开始只有招商局一家出资一个亿资本金，三间房，30多个人，在其发展过程中，开始还没有什么资本的概念。所以我到招行的时候，没有充足拨备。亚洲金融危机以后，巴塞尔委员会不断强化资本充足率，所以招行就进行过几次融资，开始是内部融资，不是公开发售股票，一直到2001年开始，我们才准备上市，走资本市场的道路。这个过程中也很曲折，当时银行上市的条件很复杂，不是很顺利。

招行上市是一个脱胎换骨的过程

陈晓萍：那时候是在国内上市？

马蔚华：是的，开始是A股。当时招行需要冲销不良资产，财政部不管我们，我们就只能靠股东用自己的收益来冲，这个过程很曲折。最后我们终于上市了，是在04-05年。当时流通股数量、筹资额都是国内银行第一，也是第一个使用国际标准，我们都算是领先的。

我们觉得上市的目的不光是筹资达到资本充足率，更重要的是一个脱胎换骨的过程。因为你要上市，公司就要达到上市标准，所有指标都要标准化，所以它是个脱胎换骨的过程。除此之外，还是一个提升管理的过程和国际化的过程，因为全部需要使用国际标准。同时，上市的过程也是一个品牌宣传的过程。因此，上市对招行起到了极为重要的意义。第一次A股上市之后两年，我们就开始发可转债，当时正好市场低迷，准备发可转债的时候，遭到基金的联合反对，因为当时在中国市场一般一扩容股票就要跌。这就是招行的可转债风波。在这场风波中我们学到了如何跟投资者沟通，因此隔了两年以后又在H股上市。在H股上市需要有30%境外的股东，境外股东是按国际标准来看待你的，这样银行就更国际化了。招行经过资本市场当时这么几次，其本身的管理水平提升了很多。所以这叫资本市场化。

招行的第三个战略叫发展国际化。实际上我们在本世纪初成立不久，就搞了一个中期发展战略，那时就开始了国际化的一些考虑，我们最早是在香港建立代表处，再成立分行。招行是中国除了五大银行以外，最早在香港建立分行的，后来我们又在纽约开始建立分行，比工行、建行早，在我们之前纽约只有两家中国的银行，一个是中国银行，一个是交通银行。

陈晓萍：中银、交行很早就走出国门了。

马蔚华：招行是在美国停止中资银行进入美国市场十七年后第一个开分行的，这个过程也可以写一本书。从一开始建代表处，到后来把代表处变成分行，我们跟美国华尔街和美联储打了八年交道。我写过一本叫《感悟华尔街》的书就是记录这个过程。

陈晓萍：纽约的分行是哪一年建起来的？

马蔚华：2008年，金融危机那一年，我们正好在美国金融危机的时候开业。记得纽约市长彭博（Michael Bloomberg）市长是那么说的，他说你们看美国的银行在倒闭而你们在新生，“你们是冬天里的春风”。我们开业当时在纽约还是很有影响的，开酒会那天五百多人前来参加，华尔街银行家都来了，基辛格（Henry Kissinger）也来了。

陈晓萍：你的意思是说为招行在纽约开业你们准备了八年时间，从2000年就开始准备了？

马蔚华：对，开始成立代表处，因为美国对中国在准入问题上非常严格甚至歧视，我们是在进入美国市场17年之后第一个获得进入美国的中资银行，在我们进去一年之后才有工行、建行获批。这件事影响力很大的另一个原因是在这个过程中，我跟很多银行界的国际人士都成了朋友。所以从纽约分行开始，我们后来又在香港收购了一家有75年历史的家族银行——永隆银行，在伦敦建了代表处，在台湾建了代表处，现在准备在新加坡开分行，迈开了这一系列国际化的步骤。其实国际化到目前为止还只是我们的一个未来目标，并不是一个主要业务。

当然发展国际化还有另外一层意思，就是你这个银行不光是走出去，建网点，入世之后你已经置身于国际化竞争之中。

所以我们的新资本协议，就是按照国际化管理要求自己，把国际化不仅当做一个走出去，而且当成提升自己，能应对将来国际化的手段。其实从根本上来说，你这个银行假如没有国际化管理水平，就是走出去也不会成功。

招行的两次转型

马蔚华：刚才说的这叫三步走，除了三步走以外招行还有两次转型，所以我们简称三步两转。第一次转型发生在2004年，当时国内的银行同质化倾向严重，大家都要做大企业，做批发业务，靠利差收入等等。如何跳出这个传统的模式，当时我们需要提高认识，启发思维，那时我们开始搞管理培训班，对高管进行培训，到现在已经培养20多期了，每年搞4期学习培训。

陈晓萍：你们是在自己内部培训还是送到外面？

马蔚华：内部，外部都有。每年要搞两到三次管理培训班。这个管理培训班就请国际、国内著名的专家来做。除了像世界发展趋势，宏观经济，风险管理，新资本协议，为了适应财富管理私人银行，我们还请时尚专家来做培训，让所有的高管懂得跟上时代。

那时面对同质化的问题，我记得最初提出两个脱媒，利率市场化的趋势，就在培训班上。我们觉得招行要想发展的话，就不能随大溜，所以我们当时提出第一次转型，集中攻三个目标，第一是发展中小企业，第二是发展零售，第三是增加非利息收入。

陈晓萍：非利息收入指的是什么呢？

马蔚华：就是不是来自利息的收入，比如服务收费，比如结算手续费。我们那时就开始搞企业年金，搞资产托管，搞现金管理，通过手续费赚钱。因为当时我们也感到资本的约束越来越严，必须选择一个减少资本消耗的业务。中小企业资本消耗相对少，零售业只有一半消耗，这是巴塞尔委员会规定的，你做零售资本消耗权重是50%，你要做批发业务大了就是百分之百，做零售就是一半资本，你要做非利息收入就不需要资本，所以我们才进行了第一次转型。第一次转型用了五年的时间，当时开始我们在南昌开会，大家思想阻力很大，因为批发业务习惯了，而做零售你必须有网点，加大成本投入。

陈晓萍：而且很辛苦，都是一笔一笔小钱的做。

马蔚华：到09年的时候，我们的零售已经占整个资产的30%，中小企业也占批发业务将近50%了，而非利息收入已经超过20%，所以第一次转型应该说取得了一个阶段性的成功。09年正好全球金融危机，这个时候资本的约束会更严。我们审视了一下，觉得第一次转型零售还是不错的，奠定了招行零售银行的基础，第二是非利息收入当时我们也名列前茅。但我们研究了一下中小企业，觉得还需要进一步的调整，因为这里面有中型企业含在其中，这就有问题。有的中型企业资产有一个亿。所以我们后来又进一步调整提出第二次转型，目的是进一步节约资本。首先是减少资本消耗，提高定价能力。然后是降低成本，风险可控，提高资本回报率。这是第二次转型，它的核心是节约资本，提高定价。这就必须把中小企业进一步分解，变成两小企业。一种是小企业，另一种是小微企业。我们在苏州成立了一个小企业信贷中心，因为你要做小企业和小微企业，你的定价能力可以提高，但是风险也会上去，如果你要把每种风险都分析清楚，成本也上去了。所以必须要找到一个办法，既能控制风险又能控制成本。要找到那个平衡点，就需要有一个工厂化批量化这样的审批方法。我们当时探索一个新的方法，在苏州试行了五年，然后我们就把它逐步推广到全行去了。

第二次转型到现在还在进行中，也遇到很多困难，但是必须往前走。

招行的核心理念：因您而变 因势而变

陈晓萍：非常好，下面我们来谈谈您的危机意识，和“生于忧患、死于安乐”，并强调走在变化前面的理念。您认为银行业作为一个行业目前面临的最严重挑战是什么？应该如何应对才能走出困境？

马蔚华：因为银行是个服务业，所以了解你的服务对象的需求变化是非常重要的。我们这些年坚持一个理念叫“因您而变”。记得***主席说过，招行“因您而变”的理念，开创了中国银行业以产品为中心向以客户为中心转变的历史进程，是一个重要的转折点。什么叫因您而变？就是你根据客户的需求而改变你的服务和产品。在这种情况下，你必须得走在前面。我们力求早一点、快一点、好一点，比别人更早能够发现需求的变化。因为客户需求的变化也与时代的变化紧密相连。所以我们还有一个理念叫“因势而变”。

一个银行，虽然是个微观企业，但它很特殊，因为它跟宏观经济变化、社会发展和科技进步是连在一起。我经常讲三句话：不懂未来者，无以评判当下；不知世界者，无法理解中国；不知宏观者，无以处理微观。就说你这个银行行长，就必须研究趋势，无论是经济、社会、科技发展趋势，做银行的要把你这个微观的企业放在宏观中，放在世界中，放在未来的今天考验。只有这样你才能懂宏观、知天下、掌规律，才能研究需求的变化。比如我们当时做信用卡，那时国内没有人做信用卡，而且有一家大型咨询公司写文章反对推出人民币的信用卡，为什么呢？他说信用卡的基本盈利模式是靠透支，但是中国人都是储蓄，存款，东方文化的特色是不借钱，也不透支，那你信用卡挣什么？

陈晓萍：对啊，我其实就有这个疑虑。

马蔚华：所以当时就面临这样一个问题，我们的信用卡到底是做还是不做？我们认真分析后，觉得首先是中国的经济不会停止在这儿，人们的观念也不会停止在这儿，在经济发展中往往发达国家走过的路就是中国将要走的路。其次，同样都是中国东方文化，台湾、香港、澳门、新加坡的信用卡已经很发达。第三，在互联网时代中国的这个变化过程可能不会太长。这样判断之后，我们决定做信用卡。

陈晓萍：你们的信用卡业务确实挣钱吗？

马蔚华：一开始不挣钱，但从第四年就开始盈利了。记得信用卡开始做的时候，花旗银行的主席桑德威尔（Sandy Will）来找我合作，我虽然把他当成我的偶像，但是我拒绝了合作。为什么呢？因为如果你跟他合作，即使把信用卡做成了，别人肯定会说你是因为有花旗你才能做成的。第二，信用卡后台很重要，如果跟它合作的话，后台在新加坡，将由他控制后台，失去了我们做信用卡的意义。第三他知道我们在国内借记卡的影响能力很强，所以我们就拒绝了。后来我们觉得还需要一个师傅，于是我们决定跟在台湾打败花旗的中国信托合作，让它当顾问。我们当时做了一个八年的规划盈利，结果四年就实现了。后来我们发现这个盈利里面有40%是利息收入。这个发现让我们大吃一惊，原来中国人也能透支了。

陈晓萍：这些透支的人是谁呢？

马蔚华：一部分是有钱人，一部分是年轻人，这个情况跟西方有相似之处。后来我看一本书叫《世界是平的》，作者弗里德曼在书中说十台推土机推平了世界。也就是说，在全球化、信息化的今天，西方的消费观影响了中国，特别是年轻人，他们不会像父母那样一生储蓄，而是“有钱就投资，没钱就透支”，因此让我们比较早地实现了盈利。而且一直到今天盈利贡献不断加大。所以这个信用卡的故事表现我们做事的一种理念。

陈晓萍：就是因势而变、因您而变。

马蔚华：对，就是把一个银行放在一个宏观中，然后又把它放在未来来看现在。也就是必须早一点、快一点、好一点，在银行发展的每一段都是如此。

陈晓萍：其实这些变革都有一脉相承的思想和理念在那儿指导。

马蔚华：对。整个银行业看起来好像是垄断的，但在银行业内部却是竞争很激烈的。在中国加入WTO之前，我们觉得中国可能会要有外资银行进入，当时我们用这些来激励自己。实际上到招行这么多年，我们是一直用这种危机的意识教育大家的。我们有一个叫135的理念：“1”就是一个指导思想，叫效益质量规模协调发展，哪个也不能偏。要处理好管理和发展的关系，管理是发展的半径。“3”是三个理性，叫理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己。理性对待市场是说市场热的时候你不能乱，不能跟风，要有冷静的思维。比如说我们在09年很多人都在争夺政府平台贷款项目，我们没贷，因为觉得这个风险大，所以那年我们贷款和盈利都是负增长。我到美国路演就向他们解释这个事，为什么负增长为什么不贷款，结果我的股票涨了30%。但到了别人都不贷的时候，你有了机会，也要去贷，这叫理性对待市场。

第二叫理性对待同业，就是凡是同业好的，不管大小银行，都有值得你学习的地方。但假如同业是违规违纪的，有风险的，宁可被他们超过也不学习他们，这叫理性的对待同业。第三是理性对待自己，什么意思呢？因为我们这些年老被评为先进，容易骄傲自满，盲目乐观，这个时候这种忧患、危机意识对我们就有警醒作用。我们建行二十周年的时候基本上没有总结成绩，反而总结了八大危机二十个问题，我们每年行庆都要用很多时间来进行危机教育，这个很重要。大家始终觉得应有危机感。

陈晓萍：居安思危，不躺在功劳簿上。

马蔚华：因为招行一直走在前面，你稍微松一点。人家就赶上来了。所以我们一定要理性对待自己。我们有一个网站，让员工可以随时随地，匿名或实名地给任何人包括我提意见，我们每个人都看。记得上市的时候重庆有一个员工实名写了一篇叫《盛世危言，招行向何处去？》的文章，提了很多问题。我就把这篇文章批给管理层学习，又给这个员工奖励。这是三个理性。

“5”指的是五大关系，一是管理和发展的关系，管理的半径决定发展半径。第二是质量和效益的关系，所有的效益必须经过质量过滤，我们叫风险定价，经过风险过滤得到的利润才是真实的。第三是眼前利益和长远利益的关系。做银行不是为了过程，如果银行不关注一个长远的利益就没有一个长远的发展。比如信用卡要八年才能盈利，假如你干三年就走人，就肯定做不好。第四是股东、客户、员工的关系，后来我们加了一个社会，强调银行的社会责任。我们认为股东利益是出发点，没股东利益没人买你的股票。而股东利益从哪里来呢？从市场来，从客户来，所以你必须把客户和市场弄好。那谁去开发客户开发市场呢？是员工。所以你最终要关心的是股东利益，但你的着眼点必须是员工的利益。所以你必须关心员工的精神，他们的利益，以人为本对我们来说有两个内容，一个内容是客户，另一个内容是员工，这两个以人为本，再加一个社会责任。

陈晓萍：你们定义的这个客户和员工的关系和星巴克是完全一样的。星巴克强调快乐回报原则，认为我们只有把自己的员工对待好了，他们快乐了才能笑脸迎接客户，而客户才能成为回头客不断喝你的咖啡，享用你的服务。

马蔚华：对，我们是非常维护员工利益的，有时候和股东之间的矛盾也是为了维护员工的利益。比如，首先是建立一个有利于员工向上的，利益得到保证的这样一个薪酬体系。他们努力工作就能有相应的激励，然后又给他们养老保险，社会保险，医疗保险，另外还关心他们的职业生涯。我们的员工平均年龄不到30岁，所以一定关心他们的未来成长空间，不光是管理岗位，还有很多技术职称。同时，给员工创造良好的文化氛围。以前我们只有“加油站”没有“咖啡店”，后来改成了既有加油站又有咖啡店，而且咖啡店就是加油站，建立了一个比较好的工作氛围，这是第四个关系。

第五个关系就是制度和文化的关系。银行是个高风险的行业，制度非常重要。其实很多制度都是付出很多代价、很多心血换来的，所以一个银行必须有铁的制度，必须坚定不移地执行制度。但是另一方面你也必须看到制度是人为设置的，它肯定落后于实践，因为实践在不断发展。你别说制度，法律还常常滞后呢。所以要是执行制度是必要的话，你必须得考虑不断修订制度。

陈晓萍：必须不断与时俱进。

马蔚华：是，制度往往是被动的、强制的，约束行为的。所以光靠制度不够，必须赋予文化，文化是行为的理念，当文化深入人心的时候制度就自动贯彻了，所以我们必须不断用招行特定的文化影响员工。

招行的文化：创新、服务、人本、控制风险

陈晓萍：你觉得招行的公司文化特色是什么？

马蔚华：最大的特色就是创新文化，为什么是创新的文化？一个公司文化的形成是与其基因和出身相关的。招行的出身与别的银行不同，它是中国的银行中第一个企业法人，是新兴的经济体。那时别人不知道你，他不是政府亲儿子，也不把你当回事。所以你要想发展，就必须创新。如果你的服务、你的产品不比别人好很多，你就得不到客户；得不到客户你不仅不能发展也不能生存。是这种基因，这种出身决定了招行的创新文化，而且这种文化在不断的危机情况下被强化和巩固下来。

陈晓萍：从员工创新的角度来说，主要是指什么方面的创新呢？

马蔚华：创新多了，产品、服务、管理、文化，都能创新。

陈晓萍：你们的创新是自下而上，还是从上而下的过程？

马蔚华：上下都有。我们过去有一种倾向，员工都把创新当成领导的事。我们后来就经常强调创新的灵感来自第一线。因为创新的目标是因您而变，我们是个服务业，必须满足客户不断变化的需求，不断变化的需求就是你创新的源泉。

你有互联网人家才有网上银行的需求，你有了移动支付别人才有了移动支付电子银行的需求，你要跟上这个需求，就必须创新。当然要创新首先必须了解需求。

陈晓萍：而在一线工作的人应该是最能体会到这些需求的。

马蔚华：但同时你在上面要支持他，要有激励机制，要形成一个创新的制度和文化。所以我们就把创新当做生于忧患，死于安乐的解药。不创新，招行就会停滞发展就会被别人超过。

陈晓萍：但在2008年金融海啸之后，金融创新常常成为一个贬义词（与骗术相似），您怎么看？

马蔚华：我觉得那种创新和我们所提的创新不能比，那种创新是骗人的。

陈晓萍：可是那也算产品创新啊？

马蔚华：产品创新，却不考虑风险，全是计算机公式弄出来的。也许这个产品是创新出来的，但又和那些评级公司勾结在一起，本来就已经是不良资产，还给他高定价，又欺骗大家买。这不是创新本身的问题。如果把这个说成是创新，那是对创新的亵渎。

陈晓萍：我非常同意。那么招行的其他文化特色有哪些呢？

马蔚华：其次是服务的文化。银行就是一个服务行业，你的服务一定要比别人好才能赢得顾客。所以招行提出比较精致的服务，包括网点、服装、语言等，要不断的检讨服务的差异，不断吸收客户意见，不能有任何松懈。对客户的投诉我都亲自处理，以保持服务文化的深入人心。第三是人本的文化，招行的最大资源就是年轻的员工，大家必须得用激情和招行的事业连在一起。还有一个文化特色是风险文化，因为我们不是国家银行，我们出了风险国家不会拿钱来冲你的坏账，必须用自己的利润去冲，这当然会牵涉到员工的利益和股东的利益，因而大家都关注风险自觉防范，所以形成了风险文化。

但是强调控制风险也有负面的效果，因为大家都变得很谨慎，太谨慎了。我们第二次转型的前提就是因为那几年特别谨慎，资产不良率不断下降，都到了零点几了。但与此同时定价能力也在下降，大家愿意选择那些风险小的，这样资本消耗多，但是定价能力低，而且最重要的是员工会丧失了风险定价的本事和勇气，所以我们才决定搞第二次转型，搞风险定价。在我的管理哲学中一方面强调银行的风险管理，另一方面强调银行的管理，一定要在风险和收益之间取得一个最佳的平衡点。你不能过度发展也不能过度保守，你要搞好平衡，争取资本回报的最大化。

陈晓萍：但这个平衡有时是很难判断的。

马蔚华：是的，在风险和收益之间找到最佳的平衡点不容易，但这个平衡点是你根据实际掌握的情况判断的，在这里前面提到的“135理念”就非常重要。比如从过去的重视帐面利润到重视经济利润的转变，就是把长远利益放进来看。帐面利润就是你当时挣了钱，但如果这个钱是靠消耗很多资本挣来的，就不一定很欣赏。要经济利润，最好都是非利息收入，最好减少消耗资本。再比如，过去我们是以大为主，但现在以小为主；过去是粗放营销，现在变成精细营销精准营销，都是在转型过程中发生的变化。我们把这些变成招行人耳熟能详的文化，深入人心。所以我觉得在所有中国的银行里，招行应该是最有自己特定的公司文化的银行。

陈晓萍：招行的公司文化很强大。

马蔚华：对，所以招行会追求团体的利益，不会一时猛干一时出问题。招行是一个可持续发展的企业。它有一个稳定的团队，它又有自己的战略，保持如一，不会乱了自己的手脚。它发展稳健，对投资者应该是符合长期投资的价值。

陈晓萍：而且招行一直不断有创新，一直在进步。但你现在退下来了，你有没有担心招行未来的发展？

马蔚华：我不太担心，因为新上任的CEO田惠宇非常认同招行经过这么多年探索出来的战略。我在我们交接的会上鼓励他在战术上要大胆突破，因为不改变就不能前进。我说我们过去形成这么多东西不一定都是正确的，你要勇于突破。

我在卸任的时候给全行写了一封信，就写了这些内容。我说我在招行干了15年，虽然我这个人的思维还是比较创新的，但是外界条件发生了很大变化，市场发生了很大变化，田惠宇当了三大分行行长，他对这些变化的理解比我还深还直接，所以他能及时应对。第二，我说虽然这么多年我不断变革，但也会形成思维定式。比如温情主义，我下不了手把不合格的多年战友撤掉，但惠宇可以比较超脱。第三，我已经60多岁，而员工平均年龄在30岁左右，尽管我在不断学习，每天学网络语言，试图减少鸿沟，但我们毕竟是两代人。而惠宇才40多岁，所以我觉得这种新老交替是必须的。我特别强调我过去做的不一定都是对的，需要大胆突破。我说你突破，我才高兴，因为那样招行才能发展。这是我坚决支持的。

陈晓萍：非常好。您曾经说过，在管理中您信奉“鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空”，我觉得这句话挺棒的。能否解释一下这个管理理念的由来，并且谈谈您在招商银行的管理中是如何实现这个理念的？请举例说明。

马蔚华：这句话不是我发明的，我是借用这两个对联作为招行理念。为什么呢？鸟在笼中，关羽不能张飞，这就形容必须得改革开放，思想要创新，鸟儿在笼中，羽毛关起来了，就不能张开放飞。第二个很重要就是制度和文化的关系，八戒指的是制度，而悟空就是文化。我们做小微企业就与这个管理理念密切相关。过去我们太保守了，怕出问题出风险，不敢做小企业，因为小企业本身就有风险。但你不做不就不能张飞吗？你怎么做呢？你通过制度限制还不够，还必须让它变成文化，那样员工就能自己学会创新风险定价的本领，就是这个道理。

陈晓萍：明白。另外我想问一下招商银行的管理架构为什么要从“宝塔式”的“分行利润中心式”变成“矩阵式”？他们各自的特点是什么？优劣何在？为什么不直接采用西方银行的“事业部”制度？

马蔚华：中国人对西方的银行管理有各种各样的态度，有些人照搬西方的事业部制度但后来不了了之。宝塔式制度比较落后，因为都是总行、分行那样的结构，越来越不适应现在快速变化的市场需求。我们这么多年在管理体制上一直比较慎重，所以没有跟风搞事业部。我们认为，中国的情况不像美国不像西方，因为中国是政府管经济。用事业部管理的话，分行的作用实际上就减弱了，因为事业部是以条条为中心，分行行长没有权力也没有资源。但是在中国分行其实是个利润中心。为什么呢？因为政府有资源，省政府市政府都有资源，我们必须要有强大的分行从政府拿到资源。

其次，如果采取事业部制，那么就只集中在几个部门之间竞争，而他们的竞争又不可比较，因为他们都是不同的部门，面对的问题和任务不一样。我们采用分行制，让40个分行竞争，这样就有40个竞争主体，远远比你几个不相干的事业部门之间竞争要有效，要能激发热情。

所以我们保持了这个分行利润中心的架构。但是现在到了全球化、信息化时代，市场变化很快，而且很多越来越专业。比如私人银行，必须有一批专业的客户经理，高超的技术经理，专业的产品供应，这些配备分行解决不了，必须从总行有一条业务的垂直线，所以我们现在就形成矩阵架构，在保持分行利润中心不变的前提下，通过总行的总部，零售总部、批发总部给予分行强有力的技术支持，总行也给他们进行利润考核。比如总行零售就非常专业，他们和分行之间有很多交叉，所以这种矩阵式比单一的事业部，也比单一的宝塔式更好。这是我们吸收了同业很多经验教训之后总结出来的管理模式，既符合中国特点，也符合今天时代的特点。

陈晓萍：这个矩阵式管理是从什么开始尝试的？

马蔚华：也就这三年开始的。我们零售部成立三年了，还在探索，我们遵循因势而变、因您而变的原则，按照我们的方式来管理。

陈晓萍：下面我们转个话题，在这么多年经营公司的过程中一定遇到过人际感情和商业理性发生冲突的事件，能不能描述一两起典型事件，当时挺让您头疼的问题。现在回过头来看的话您认为该如何处理感情、义气和商业理性之间的冲突？

马蔚华：这种事很多，现在跟你讲一个例子，是董事会之间的。那时我刚到招行不久，董事会做了一个决议，要把招行的网上银行分拆上市，那时候互联网正好圈钱。但我对这件事不太理解，我说这个网上银行都在我们银行整体上，如果它分拆上市怎么处理呢？我说我这个形象思维想不出来。

但因为董事会都做决定了，我就说我需要去美国考察一下再作决定。我当时到美国考察了三家银行，第一家美国安全第一银行（First Security Bank），纯网上银行，当时已经干不下去了。第二家是美国第一银行（Bank One），那个银行内部有一个网上银行，当时已经把这个网上银行卖掉了。第三个富国银行（Wells Fargo），叫水泥加鼠标，它的物理银行和互联网结合得非常好。我决定采纳这个模式。考察回来后我就给董事会说，纯网上银行分拆上市是不行的，然后我有理有据地说服了董事会把这个决议取消。现在回过头来看，如果当时分拆上市的话，招行的主板就上市不了了。

陈晓萍：所以你用了这样迂回曲折的方式把董事会的决议给否了。

马蔚华：是的，我讲了美国银行的例子，而且我讲了之后没多久，当时互联网企业烧钱已经走向没落了。

陈晓萍：现在请您回过头来总结一下您的管理哲学、管理视角、管理风格和管理经验。

马蔚华：从哲学思想的角度，我觉得作为一个服务企业，重要的有四条。一条叫因势而变，就是根据形势发展决定策略：一个企业必须把自己放在宏观中，国际环境中，科技变化中，不断地根据大形势来调整自己，因势而变。第二条就是因您而变，以客户为中心，根据你的服务对象的需求来进行改变。我当时把因您而变理解为三点，第一点是客户是银行的定位，没有客户就没有你，你就是为他服务的，他不存在你也别存在。第二点是对方的需求是变化的，你不能停留在一刻上，你要不断的研究他的需求变化。第三点是你要把这种理念变成一种文化。

第三条就是以人为本。一个银行类的企业，实际上最重要的生产力就是你的人力资源。你必须让你的员工融入招行的文化，当文化深入人心的时候那些制度就能被自觉执行了。

第四条就是协调发展。银行要处理各种矛盾，银行行长要搞好协调和平衡。效益质量规模是一个矛盾，你如何让它均衡。风险和收益也是个矛盾，你如何使它均衡。眼前和长远也是一对矛盾，你不能放弃眼前，但是你也不能放弃长远，你如何让资本在眼前和长远之间科学分配均衡，这些都是管理的哲学。银行行长需要在宏观、微观、眼前、长远、风险、收益之间不断地寻找一个平衡点。

陈晓萍：您能够在如此复杂的局面中平衡各种关系，是否与早年做银行之前的那些生活经历有关？

马蔚华：对，太有关系了。在银行工作之前我在政府有过多年的经历，领导机关，在省委省政府、中央银行、国务院，处理过一些大的矛盾。我还在货币政策司当过副司长，经历过一个宏观经济的过程，所以善于把企业放在一个宏观的环境中来看它。我又在海南--当时那个金融秩序曾经很乱的地方当过监管，懂得对监管怎么处理把握力度，这些经历对我处理招行的事情都很重要。

陈晓萍：更早年的经历，比如上山下乡呢？

马蔚华：我从上山下乡的经历中得到的最主要的收获就是一个人怎么样才能适应社会。所以，适者生存，其实在那个时候就开始形成了。

陈晓萍：你去的是哪里呢？

马蔚华：我在东北农村插队，后来又当过铁路工人，那个时候不仅体会了在第一线那种艰苦的生活，也培养了冷静、耐力、不灰心等等的心理品质。

陈晓萍：好，非常感谢您分享自己的管理经验！

当天晚上，马蔚华应中山大学管理学院的邀请，给MBA学生做关于中国金融未来的报告。原来预计大约会有500个学生前来倾听，结果来了近两千人。不仅整个报告大厅座无虚席，还另开了三间教室进行实况录像转播。从上海自贸区为什么建立开始，马蔚华把自己的思考、感悟、以及对中国金融未来的预测与大家娓娓道来，让我再一次领略这位被大家称为“企业家中的学者、学者中的企业家”的奕奕风采。