中国企业家论坛第十三届年会在亚布力召开。担任今年年会轮值主席的王石，虽然极度忙碌，却欣然接受了我和张维迎教授对他的访谈。更让我们高兴的是，他还把万科的CEO郁亮也一起请来参加访谈。在长达两个小时的访谈过程中，王石和郁亮始终神采飞扬，认真仔细地回答我们的每一个问题。

                

陈晓萍：王石，你好！两年前我们在德州的圣安东尼奥见过一面，那次你给中国管理研究国际学会做报告，很精彩。今天我们代表学会和《中国管理新视野》来采访你。第一个问题比较抽象一些，想请你描述一下您的管理哲学、管理风格、管理思想；然后谈一谈您生命中哪些比较深刻的经历影响了您的这些管理哲学、管理风格和管理思想？

 

王石：现代企业制度是以西方文化、西方宗教文明为背景的一个产物，不是我们东方文化的产物，所以无论是现代企业还是现代经济制度，基本上都是从西方搬过来的。我们搞现代企业，我的方法比较简单，就是拿来主义，照着学就可以了。虽然我很长一段时间是本土的，没出国留过学，而且是工农兵学员，但是基本上骨子里还是挺接受西方的东西的。此外，我们经历过文化大革命，受中国传统文化的影响就比较少，可以说几乎没有受到什么影响。所以在我就是拿来主义。我在少年时代读了很多西方文学名著，比如像法国巴尔扎克、雨果、司汤达的作品，英国狄更斯的作品，再就是像俄罗斯的托尔斯泰、陀斯妥耶夫斯基等的一些著作。我真正受西方的启蒙教育，就是通过这些文学名著。那种影响是潜移默化的。

 

尊重人，给年轻人创造自我表现的舞台

 

陈晓萍：这些书里面您最喜欢的、印象最深刻的是哪几本？

 

王石：从个人奋斗的角度上讲应该是司汤达的《红与黑》，书里的男主角于连，奋斗啊，向上啊，为达目的不择手段啊等等，他的人生过程给我的印象非常深刻。从人文思想的角度对我影响特别大的是狄更斯的《大卫科波菲尔》，我对整个资本主义的认识，对大革命的认识，就是从这儿开始的。从我个人的经历来说，在我到深圳之前当过兵，当过工人，工农兵学员，机关干部，也当过老师，经历非常丰富。回想起来，我整个的经历中有一个让我非常难受的地方，那就是任何一次想自我表现都会受到压制，所以我学得很乖，尽量规规矩矩老老实实。

我在广东当机关干部的时候，绝对不会早一分钟上班，也绝对不会晚一分钟下班，这样我就不会让别人抓到什么把柄，没有任何自我表现，我基本上只用我十分之一的精力去工作。但特具讽刺意义的是，没想到这样反而受到了领导的赏识，因为他觉得你没有野心，不愿意表现自己，没有个人主义，反而肯定你。我觉得这实在是太令人恐惧了。我那时想，如果我就这样做下去，我能把自己的一生看得很清楚，最多做到副局级就到头了，再要往上，绝对不是靠你的努力可以得到的。这有什么意义啊？当时开始流行出国留学，我本来很想去，但正好当时建立深圳特区，而且自己也已经结婚有小孩了，所以就想先闯一下，赚点钱以后再出去。当时我很明确的一个思想就是，如果我做企业，如果我有能力，我绝不会让年轻人像我那时在机关一样，什么都要逆来顺受，什么都要委曲求全。如果我做企业，我就要按照西方的人本主义理念和行动去做。这一点，在我做企业的道路上一直是非常非常清晰的，可以说这个意识一直贯穿到现在。因为我自己想实现梦想，我有很强的个人主义思想，很愿意表现自己，我要证明我自己的劳动。到深圳之后，闯了一年，真的赚了些钱，于是就开始创业做老板，一直走到现在。我理想中的改革开放就是人性解放。

 

陈晓萍：也就是说你在管理过程中对你公司的员工也好，管理人员也好都抱有这样一种领导观念?

   

王石：我希望我受到尊重，我希望我的能力能发挥出来。所以，一定要给年轻人营造环境，让他们也受到尊重、也能把自己的能力发挥出来。不能再走我以前的老路。

 

    陈晓萍：太好了，你刚才点到了一个很有意思的东西，就是有些人受到打击，受过压制以后，等他媳妇熬成婆的时候他就会用同样的方式去对待他手下的人。但是你恰恰是从你不好的经历中总结出来，我决不能走这样的道路，绝对不能做这样的事情。我喜欢你的这种感悟。

 

    王石：是的，这是西方的东西，西方的东西逻辑是非常简单的。比如，西方现代企业的逻辑中第一个他假定人是有恶的，有恶他就需要有制度性的约束，而东方的现代企业假定人是善的，不需要制度约束，疑人不用用人不疑，我用人只用好人就行了。在西方，一个人再好也有坏的时候。我就经常假定我自己，我是不是很善？我当然很善。那我有没有恶的一面呢？不幸的是，我也有恶的地方。那好，既然你自己都如此，你又怎么要求别人都很善呢？这个逻辑在我做企业的时候脑子里非常清楚。

你刚才问我的管理哲学，其实我的管理思想很简单，就是一切从头学起。当然在这个过程中也犯了很多错误，其中包含理想主义的东西也很多。但我的基本原则就是对人的尊重。第一假定人是丑陋的，有丑陋就有制度的约束。第二就是透明管理。第三就是讲规范和道德。我行贿怎么可能还有尊严呢？显然不能把赚钱当作唯一目的。我觉得中国现在最大的问题就是以赚钱为唯一目的，都已经发展到以刨祖坟来赚钱了，实在太可怕了。任何理想都没有了。我做事就是遵循这几个基本的逻辑。但没想到的是，做着做着才发现，我这个逻辑并不被别人接受。你不行贿？怎么可能？我的逻辑是，我不行贿，我也绝对不允许公司行贿，这是公司的文化。不可能说你老总不行贿，却让别人去行贿。相信不相信，我们就是这样做的。要证明很容易，我做企业三十年了，只要万科历史上有一单，我们的信誉全没了。

 

　　　陈晓萍：对。下面我稍微转一下话题，您从创立万科开始，到成为万科的总裁，再到董事长，经历了不同的角色转换。在不同的时期，您对自己在公司管理中的定位是怎样的？您在什么时候（或什么事情上）会挺身而出？在什么情况下会退居二线？

 

　　　王石：在第一阶段来讲应该是差不多有15年时间，从83年到深圳，积累了些资金，84年创立万科到99年差不多15年时间，这15年基本上是亲历亲为，什么事情都自己来。

 

简单管理：不搞裙带关系

 

　　　王石：大大小小，一切的一切都亲历亲为。但当你做到一定程度你会警惕一个问题，那就是，在东方文化特点的影响下，领袖式人物，家族式企业，常常会出现不放心别人的情况，所以用人要么有血缘，要么有地缘，或者同学这些关系。这点我非常警惕，就整个万科来讲，里面的人没有我的任何的亲戚朋友，我们家姊妹八个，直接间接的关系在万科都不存在，也没有大学同学、没有部队战友。

 

　　　陈晓萍：那他们来找过你吗？

 

　　　王石：当然，怎么可能不找。

 

　　　张维迎：这样也会面临家庭的压力，父母亲总介绍人。

 

　　　王石：这是另外一个逻辑，我心里一直都比较清楚。比如我在做企业之前，在南方对港澳同胞很开放，都是喇叭裤，录影机，蛤蟆镜之类的，但我不会给亲戚买任何东西，不是说我不花钱给他们买，就是他们托我买我也不买。我姊妹八个，给一个人买了，那就要得罪其他的兄弟姐妹，如果你全买了，你是在自由市场上买的价格不一样，型号不一样，你也是绝对摆不平的。但是，你不买就等于把大家都得罪了，或者谁也都没得罪。我就是秉承这样的一个原则，管企业也是一样，谁找我办事，我一个都不办，慢慢他就习惯了，他就不找你了，包括大学同学。当然他会生气，也只是一时不理解。但是你对待部下的朋友就不能这么极端，我只能把自己做到极端，因为这牵扯到一个问题，就是中国讲制度有一个不成文的一个潜规则，即“刑不上大夫”，就是规定这个制度是对部下的，不是对上面的。但我是从上开始最极端，对下面宽松一些。如果一把手都这样要求自己，自热而然形成了制度。

　　　

陈晓萍：有没有人认为你这样太不近人情了？

 

王石：成为制度之后就比较好办。这和不行贿的制度也是一样的。当一个官员知道你不行贿的时候，他也就不找你，他不找你玩这个。但是反过来讲，你总得做点他想和你玩的事情，比如他要政绩，那我就给他很好的设计，一弄就一炮打响。有一件很有意思的事情，是我在深圳的一个经历。那时听说一个管房地产的老副市长出事了，我绝对不相信，因为我和他打交道时他一直很正派，要办什么事一句话就办了。所以我对他的感觉是他很赏识你，人也很正派，但是实际上道理很简单，他受贿但不从你这受，你对他来讲反而是一个保护伞。我和王石打交道，因为王石从来不行贿，反而证明我也不受贿。他表面上也是很廉洁的，所以我不相信他受贿，但是他确实是受贿了。

    包括两三年前深圳市的市长，也是一个受贿的，当时我也不相信，因为他办事从来都很爽快，不用吃饭，什么事一个电话绝对给你办。但他是受贿了，从别人那儿受的。

 

    张维迎：当然你比较容易这么做，因为万科的品牌放在那儿。但是在最初的时候，你和所有其他人都是一样的，你不行贿怎么办呢？

 

透明管理：只做一本帐

 

    王石：从我创业的经历来看，刚开始的时候，风气没有现在这么不好。全国计划经济，深圳搞市场经济，你到那发现赚钱就两个东西，要不搞贸易的，要不搞批文，不是很难。比如那时一个是折叠伞的批文，两千台折叠伞，批文一倒手，七八万块钱就到手了。再不就是进口味精，那个时候国内也是缺的，所以大批的搞批发。要搞一吨两吨味精的马上就赚钱，而且在深圳就是全批，这样你说我进口的，我销售出去卖，但实际上不需要销售出去卖，因为人家出去卖的在这采购，卖给他就行了。

    但我这两个都没选择，倒是选了卖玉米。长话短说，当时我就是很纳闷，玉米怎么到深圳的？怎么解决运输问题？靠车皮。把玉米从运到深圳，过了深圳然后运到饲料厂。车皮运输制，所以要想办法搞车皮。有人告诉我说接换车皮你得送红包，我不愿意。但是你得拉关系啊，所以我就买了两条香烟去送礼。

    我的定义是这样，行贿和钱多少当然有关系，但是更重要的是你送礼的目。如果你送礼的目的是要达到额外的商业利益，这叫行贿。显然我送烟是为了得两车皮，应该带有行贿的性质。但有趣的是这两条烟，结果还没送出去，人家给退回来了。我当时骂我的小兄弟，你赚钱不会花钱也不会？还是我来送吧。到了那儿，人家笑着对我说，你那两个车皮我给你。我就很纳闷，你不要这两条烟还给我车皮？他说我早注意到你了，看到你带着一帮民工搬运玉米，一百五十斤一麻袋，自己扛，够能吃苦的。他说一看你不像犯了错误来罚劳动的，你也不像农村人，所以就觉得你是一个特别有想法的人，就特想帮你。

 

我那时一身城里人打扮，长得也挺帅的，还扛着麻袋，他就觉得特想帮我。他说我的权利就是车皮，能帮你的也就是这个，没想到你送上门来了。临走的时候他说，你知道现在的行情吗？我说什么行情？他举起两个手指，说一个计划车皮的红包是这个。我说20元？一条烟10元块钱，两条烟20块钱。他说两个计划车皮，需要四百块钱的红包，他说你不懂行情才给了20。他说我跟你不是这个关系，我想帮你，我帮你觉得很高兴，你给我这个，也太不懂行情了。

 

    陈晓萍：但这件事让你从另外一面看到你自己的价值。

 

    王石：简单的从马斯洛的需求行为来讲，他对我的需求不是物质需求，因为他看到你的行为感动他，他想帮你，而且就无偿帮。但他这样做也不影响别的，十个车皮两千块钱，就是钱权交易。我因此得出一个结论，就是关键不是别人做什么，而是你给别人显示什么？你给别人显示正直的，他给你也是正直的东西。其实我这么多年，有没有犯过错误？有。但是大部分人是赏识你的。这样慢慢就形成了万科的这种风格，反而形成了自己的竞争力。而且也使管理变得很简单。想一想，如果要行贿必须出帐，怎么做帐，怎么造假账，怎么做两套帐，就非常复杂。万科来从来就是一本帐。而且我们也从不偷税，可交可不交的我先交，交税不过就是我赚钱少点的问题，***嘛要在那藏着掖着的担惊受怕，你哪个财务告我一下，马上就完了。

 

陈晓萍：刚才你说从83年到99年大部分都是亲历亲为的，所有的事情都关注，那么到后来呢？这个角色怎样转换？

 

为什么去爬山？靠企业文化和团队制度经营万科

 

王石：有几个因素吧，一个是我注意到许多老总快到退休时就出问题。所以我当时想我50来岁就离开万科，但是我没有说我要退休，在万科没有58周年，不会出什么问题，我是主动离开，离开两个含义，实际当时那时候我58岁，1997年，正是国退民进的时期。

我特别希望传达两个信息，一个是万科不是离开我不行，二是我可以离开万科，这样我可以到一个更大的舞台去施展，两个含义。

    先说第一层含义，我希望万科更是靠团队制度，靠企业文化，而不是靠个人运作的。我相信万科是靠制度能够继续下去的，因此，我当时就想辞去总经理的职位，但没有提出来，我真正辞去是99年。

   

陈晓萍：那么变成董事长之后呢？

 

    王石：辞去之后就完全从一线退出来了，不像过去说的，虽然不当总经理，但实际上你还是管着一切。我心里非常明白。

   

陈晓萍：所以你退了以后就什么也不管了？你没有那种牵连？因为我记得当年Bill Gates（盖茨）退出以后，Steve Ballmer（鲍尔默）就是CEO，但盖茨心里面还是很放不下，每次会都去，还会提出很多不同的看法，两人在会上常常吵得一塌糊涂。那段时间Ballmer非常郁闷，到底我是CEO，还是你……你难道完全没有那种牵连？

   

王石：我心里是经历过了一个痛苦的过程，但是一个月就摆平我自己了，因为首先我是自愿退的，但是宣布退居二线之后，第二天就感到…就是晚上睡觉很好，但第二天去上班，一进办公室怎么没人呢，说开总经理办公会了，我说怎么开总经理办公会不叫我？然后马上就明白了，我已经不是总经理了，我特别想冲过去，我董事长这个资格怎么都有，但是忍着没过去，抓耳挠腮。

    就这一个月的活，过得去就过去，但是我想我怎么办？我知道再呆在公司里太难受了。于是就爬山去了。

   远离公司，眼不见心不烦。其实很重要的一个平衡沉淀，就是你允许不允许他们犯错？你自己是怎么过来的？你也一直在犯错，你为什么自己犯错误但不允许别人犯错误？当然你现在经验主义，知道哪是错的，但你不能就这样，你总得有离开的时候，离开的时候谁接手他呢？

   

陈晓萍：所以你现在做董事长是把握什么？

   

王石：董事会的机制。 

 

陈晓萍：非常好，从我的了解来看，你在中国企业的创始人中可能是最早/较早引进职业经理人管理制度的，尤其是房地产公司。我觉得你做得非常的独特，而且坚持自己不做大老板。你为什么一开始就有这样的想法？

 

    王石：制度化、团队化，这就是西方管理学的ABC，最基本的，中国人讲洋为中用，中学为主，西学为辅，批判的吸收。我就很简单，我拿来就用。

 

    陈晓萍：所以这个是直接拿来。那么除了职业经理人的制度之外，你觉得自己有没有引进过其他的比较独特的管理实践？

 

    王石：管理上面他们具体在管，我让郁亮来回答这个问题吧。。。

 

    郁亮：管理实践我们引进了很多，比如业绩考核，一开始给我们提供很大帮助的。但过了一段时间之后发现有问题了，比如太烦琐了，又过于指标化了，但是那那种管理思想和思路的架子特别大，我们做一件事的时候，会从四个方面去考虑（平衡记分卡的要素）。但是时间久了之后，就变成只对这个流程负责了，只对某个指标负责了，比如说我们信息有一个要求是一线总办，报上信息上来多少条，但是这个多少条是不对的，你该报没报上来，关键没报上来有什么用，后来我给它简化，所以这个思想其实是不断的引进和改进的过程。

 

    王石：我实际上把握公司的大操作，比如公司的赚钱从多元化向专业化转，这是我确定的战略。

 

    陈晓萍：所以做了十年减法。

 

    王石：对，这是要把握的。减着做房地产，直到确定我就做居民住宅，这是你要非常清晰的。我根据日本房地产泡沫的教训来看，泡沫破裂以后房地产能不能生存，不是因为产品质量不好，不是因为品牌不好，而是在高峰的时候盲目透支。所以在疯狂的时候，你不知道什么时候它停止，你不知道它开始宏观调控，这对万科可能是致命的。从我个人的把握来讲，我宁可错过机会。有一段时间，同行评价万科是踏错脚步了，该拿的地万科没拿，但他说没想到很快宏观调控又来了。尤其从08年到现在，这个过程到现在，你会发现原来超过万科的几家，产品做得非常好，但没有活下来。

 

带着信念思考 带着思考执行

 

    张维迎：这几年房地产调控确实是和其他的差距最大的。你们活下来不容易。

 

    陈晓萍：就是因为你们的头脑非常清醒。

 

    王石：我觉得很欣慰的是郁亮带的这个团队执行力非常之强，特别到位，我是不含糊，但是做不到怎么办。

 

    郁亮：我觉得其实我们做事情很多，但是缺少动脑筋的人。所以我们要动脑筋，带着信念去思考。信念是什么？市场化、人文精神是你的信念，带着这个要去思考，然后带着思考去执行。你不思考肯定做不好，光是听话，***最听话，***执行力最强，但是***不一定战斗力强，因为他不思考。所以我觉得我们现在培训员工，首先你要思考的是信念，你信什么教没问题，有一个信念，你的方向不会错到哪里去。其次，你在执行过程中要带思考，带着信念去思考，这样才能打造出一个比较好的团队。

 

    陈晓萍：非常好，王石你曾经说过这几句话，“做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任”。

 

    王石：这是我辞去总经理职务的时候说的。

 

    陈晓萍：这四句话在万科的管理中是如何具体体现的？

 

做简单不做复杂，做透明不做封闭

 

郁亮：做简单不做复杂最主要的，就是人的关系要简单，我们王总没有任何同学在万科工作，也没有亲密老乡的关系；我从来也没有，这样人际关系就简单了。比如两个人恋爱成家了必须要离开一个，有可能是不公平，是不合理。这个都清楚了，另外就是简单的工作方法，比如说不要去揣摩领导的意思，你把活干好就行了。我第一次在我们小区里给我父母买了房子，过年十几天，没人上门来拜年的。

 

    陈晓萍：但是中国文化中最有特点的不就是讲究人情亲情吗？

 

    王石：但万科比很多跨国企业还要严格…万科早期的时候，我记得有两种情况别人会去找我敲门，一种是要解决问题，一种是想拉关系，我非常清楚，就不给开门。

我说现在下班时间，你事先没给我打招呼，我不同意你来。反过来讲，我不打招呼就到你家去探望你，好象是对你的关心，你会同意吗？所以我的要求也是平等的，我说你没给我打招呼你进不来。有两次不开门之后，他就知道了。

 

    陈晓萍：所以这是做简单不做复杂，那么做透明不做封闭呢？

 

    郁亮：没有比透明更容易解决问题的方法了，因为制度不可能穷尽。我现在非常欣赏英美的案例，我不太喜欢大陆的。有时只有通过案例才能发现解决问题的方法，因为有些是法律都没有的。所以说怎么判断一个事情?公开讨论可能就是最好的方法，这就是透明，所以就要求有规范。有了透明之后就有规范了，有了透明就不可能封闭起来了，你要藏着掖着就不可能。所以有的时候可以作一个简单的判断，就是你做的这件事能不能公开讨论。比方说把礼物拿回家，你不敢告诉别人，那就别拿。我们每年开季度例会，把大家上交的礼品发给大家，公开处理。

 

做规范不做权谋，做责任不做放任

 

    陈晓萍：很好。那么做规范不做权谋呢？这一条在中国的民营企业里面好像比较难以避免。

 

    郁亮：我们是一个很西方化的企业，所以按照一般的中国民营企业去解释，对我们解释不通的。这里说明一个问题，就是我们万科绝不存在要员工为公司利益牺牲个人前提的，都是明确说的，省了一千万税，花了十万块钱，可是十万块钱把你个人前程毁了，公司不会因为你一千万得到利益保护你，因为你既伤害公司也伤害你个人。

 

客户是伙伴 人才是资本

 

陈晓萍：你们承担这个责任很好。下面我想问一下关于公司核心价值观的问题。听说你们公司的每个员工的工卡后面都印上了四条公司核心价值观：客户是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，阳光照亮的体制，持续增长。这四条应该是深入人心的。我想问的是这个核心价值观是如何形成的？在万科的成长过程中又起到了怎样的作用？对员工的具体影响又是怎么具体体现的？

 

郁亮：客户是永远伙伴，因为只有满足客户需要你才能永远发展。在万科所有的考核里面，我们跟全体员工挂钩的指标只有一个，就是客户满意程度。我们从2000年开始请盖洛普来做满意度调查，以至于盖洛普是在中国是唯一有房地产数据库的，它在全球范围内没有的，我们是第一家，现在很多其他公司也请他来做满意度调查了。我们觉得这很重要。你可能今年把房子卖了，把钱赚到了，但没有把他服务好，就会损害了未来的客户。我们对客户的理解越来越深，原来是做好房子就行了，现在是要求好服务，并且强调好邻居，好邻居也很重要，而且需要有管理手段去落实。我们发现，怎么衡量好邻居这件事也可以通过满意度调查解决。我们看业主小区里面，他认识多少其他业主，这个业主里面多少是他的朋友。盖洛普做调查，用科学方法去调查。现在结果出来了，我们有数据了。我们去年开始提倡，不仅好服务，还有好邻居，因为邻里互相关心才是社区和谐的标志。不仅认识人，还要有朋友。现在第一批数据来了，我们发现每个业主平均有十二个朋友。朋友的意思就是我家里没人我可以找你帮我看一看，有东西帮着收一收，哎，把他当朋友了。那么我们以后就看，如果说你的小区低于十二个了，我们就要求你跟业主搞活动，把他们联系起来，多交流，我们可以做这些事情，组织俱乐部等等把他们串联起来做这个事情。我们调查的结果除了跟奖金挂钩，还有一个就是最好的四家公司要专门来给我做增长报告，最差的四家公司也要跟我做报告，因此压力很大的，我要听具体的增长报告、整改目标、怎么去落实之类的。

 

陈晓萍：所以建立社区好邻居是不是建立起来，是他们考核指标里面最重要的一项。

 

郁亮：最后都反映在客户满意度和忠诚程度方面，而客户忠诚度会影响别人是否会继续买万科的房、推荐买万科的房子。我们根据不同的阶段，光买了房子的、刚入住的、入住三年以后就是老业主了，分门别类地比较不同时候的需求。万科的管理方法之一是找短板，我通过调查可以发现我的短板在那里，找出来进行整改，这是贯穿在整个集团全部工作中，跟员工奖金挂钩的。

 

张维迎：我插一句，就是在这个企业或者价值链的核心问题，最终的价值是客户认可的，提供多少价值，一百万还是八十万。万科做的就是同样的地段盖的房子，客户愿意为支付更多的钱，这是万科创造的额外价值。

 

郁亮：都是现价，还有议价的。在别人买房的时候不一定首选万科，但至少会考虑到万科。

 

张维迎：但是这样的话，你刚才讲的不行贿、不受贿啊，如果同样的土地他拿的价格要比别人高，他就必须卖得比别人的价格高，否则怎么活呢？

 

郁亮：是这样，确实有影响的。去年我们深圳公司下半年才有楼盘盖好，下半年才能卖，但上半年的时候别的对手有很多楼盘要卖，要是他买了，因为现在有限购，就暂时就买不了我的房子了，怎么办呢？深圳公司很巧妙，在年初做广告说，大家不要着急，我们下半年有很多房子要卖呢。然后他们把客户组织起来，说让你提前参观介绍情况，但我们不能收定金，所以如果没有品牌忠诚度，没有客户忠诚度的话，他们可能去买别人的了，眼见为实嘛。我们的品牌在过去能帮助我们多卖点钱，现在是能帮助我们找到客户。

 

张维迎：对，现在就是万科在客户心目中的价值是很高的。刚才王总讲因为企业家对成本预测的错误，就是过分地预支了好多，成本高是自己抬上去的，万科可能没犯这个错误。有好多大公司因为过分乐观就会把他的成本抬上去，结果消费者并不愿意付这么多钱，最后就垮了。以我的理解，万科之所以做得好，是因为提出了好多原则并且做到了。而好多企业也有好的原则，但关键是他们没有坚持下去，没法做到。

 

王石：这其实是最简单的东西嘛，没什么深奥的！

 

张维迎：简单化的一个问题，大家都明白这个事情，裙带关系有其复杂性，但是好多企业做不到，万科坚持做。

 

陈晓萍：对，而且从上面做起。

 

郁亮：还有我们所有的人都是平等的，身份都是一样的，从我到下面员工。尽管我们收入可能会差一点。但是如果身份不一样，你是为老板工作还是为自己工作这件事不太好说了。在我们那儿人人强调“人才是万科的资本”，同一身份，更容易凝聚大家做这件事情。

 

阳光照亮的体制

 

陈晓萍：那么阳光照亮的体制呢……

 

郁亮：“阳光照亮的体制”其实就是一个规范，它能指导你往前走。我们的阳关宣言是要签名的，网站在哪里，告诉你怎么投诉网站，举报电话，找谁联系，我们都有这个协议安排，这样每个协议都要签名。这样便于大家做这个事。

 

陈晓萍：所以每个人进公司的时候都要签这些宣言和协议？

 

郁亮：对，并且也要给供应商，合作方。因为最有效的方法，就是堡垒由内部攻破。

 

陈晓萍：你要合作方也签约，实际上是把你们的文化价值观又传递到他们。

 

郁亮：我们3月1日要开一个供应商大会，就是专门讲这个。第一点先不介绍领导，而是先讲房子的逃生通道在哪里，安全第一嘛，然后再开始会议议程。中间一定会谈这个方面我们对大家的希望，这是大家共同双赢廉洁的问题。

 

陈晓萍：非常好。最后就是“持续增长”，有了这些就应该是很有信心。

 

郁亮：持续增长是我们的目标。但是很多时候别人会想超过我们。要超就超吧，做老大太不容易，很辛苦的，这不重要。别人说你们哪个指标不怎么样，不是第一。我说对，我们并非全部第一，是你们非要说我是第一。但是我们对行业领跑是有要求的。

 

张维迎：我想这个可能不在于你们的总量大，而是说对房地产市场游戏规则的影响，有很大的贡献。

 

郁亮：我觉得这是我们可以得意的地方。客户满意度的事情，因为我们带了头，结果很多公司都加入了，否则光我们一家没有数据库。所以这点对行业整个的影响还是很大的。现在这方面客户的投诉不像过去投诉那么多了，质量方面问题也少了。

 

平衡商业理性和人际感情

 

陈晓萍：另外一个问题是对王石的，就是在这么多年经营公司的过程中你一定遇到过人际感情和商业理性冲突的情况，其实刚才我觉得你讲到一点，就是你对亲朋好友明确说明一律不能进公司工作。

 

王石：举个简单小例子，这个原因就不直接讲了，我离开万科一年回来，发现我表妹在里面工作了，吉林大学国际金融毕业的，我不在的那一年我母亲把她给安排进来了。

 

陈晓萍：哈，这次总算得逞了，以前一直都没办法。

 

王石：那时候我不在。我来了之后一发现马上处理。当然还是利用我的社会关系安排了工作，那时候九十年代初，吉林大学的国际金融毕业的，很好找工作。

 

陈晓萍：所以后来你妈也没有太生气。

 

王石：当然很生气，她说你不需要人才吗？你表妹不是人才吗？吉林大学也是很好的学校，国际金融的，专业也不错。给她安排到人事部，人事部对她评价也不错。我说这是没错，但是我说有两种假定，第一她是人才，第二她不是人才，我不能说吉林大学毕业的就是人才。当然首先我们假设她是人才，我说如果真是人才就不愁找工作，既然是人才，她为什么一定要到表哥这里来呢？非要这样的话可能就不是人才，这不是给她表哥脸上抹黑？实际上我已经在诡辩。但是总的来说是这样，她不高兴业就一阵子，然后就过了。没有什么别的。

 

陈晓萍：对，所以基本上你是以商业理性主导。

 

王石：当然，那就是你的原则，你给出的信号，如果真的离开表哥这儿不能工作，真的她待着就会有大问题？但这个逻辑很清楚：你董事长、创始人的表妹，人家会对她怎么要求？肯定会带来不方便。

其实真正感觉到在企业管理中痛苦的，做企业最难的就是处理公司内部的事，因为不同单位来的人都很能干，彼此之间互相的不服气，大家都是威虎山老九，有他没我，你说这怎么办？举个最简单的例子，我们当时从广州一家商业公司聘请了两位管理人员，一个是当常务副总，一个是当销售部经理。因为当时万科是贸易公司，这是两个非常重要的位置。但是当时万科的老人就不接受，而且还委托一个副总来跟我谈，就是给他俩关系，结果就是不接受。

新来的这两人呢，说既然你用我们，你就不能再听从他们的意见，他们不接受也得接受。就是两边都不是。那我只好做工作。其实刚来这两位非常明确，就是有他没我，你要用我们就把他们开了。老人的态度呢，说我们不爽我们也接受。那我只好不是让他们不爽了，因为新人说要老人走掉，而老人没有说非不要新人。那对我来讲我只能让两个新人走，因为我说你们有意见可以提，但是要互相尊重。当时是非常痛苦的。因为最起码老人妥协了，但是你新来的反而还那么强硬，那我只好让新人走了。

 

陈晓萍：那你不是缺人吗？当时因为缺人让他们进来的。

 

王石：这个没办法，就是你首先要有包容心，你不能能干但不包容。我不能说把老人全开了，如果老人也都不相让，那我会让老人走，因为我引进来就是要新的方法。

 

陈晓萍：那你是不是后来招了其他两个新的人？

 

王石：刚才举的这个例子，得出什么结论呢？不能再招新人，空降兵是不行的。就是你指望招两个人来改造你的企业文化是不行的。你只有从内部培养，郁亮他们就是从大学毕业一直在这儿，这样才行。很多时候指望空降兵过来，跨国的什么的，到这儿我就告诉他不灵的，万科有自己的经历。

 

张维迎：空降兵在什么情况下可以呢？

 

王石：西方它已经很成熟了。

 

张维迎：西方大部分公司80%的也是那样。（陈晓萍：宝洁公司一律不用空降兵）空降兵是什么时候用呢，那就是企业危机之后，因为企业内部有很重要的基因。当我的内部人觉得没希望往上爬的时候，努力的基因很难坚持。从中国的情况来看，过去这么多年空降成功的不多。万科本身已经历较长的发展过程，它从业务层面和人才队伍的层面都储备了人才。

 

人才储备是万科持续增长的基石

 

陈晓萍：现在万科在人才的培养上，就是后备力量储备上，是不是建立得比较好了？

 

王石：非常非常好，因为万科不时有人走的。

 

郁亮：一天内就完成，就是说如果有人走、有空缺的话。

 

王石：还有高层，都可以这样，一天就可以了。都非常能干，只是风格不同，非常好，万科这么多年，人事干部的储备真的是非常到位。

 

郁亮：人员流动的主要原因是出去创业。现在是创业的乐土，出去可以实现个人的财富自由，在万科不可能做到的。对他们来说我只要做成功一个项目，我就有可能把在万科未来一二十年我工资全赚到，出去闯一闯，这是一类。第二类就是发展空间。在万科因为公司成熟了，副总也很多了，而“总”只有一个嘛。而其他小公司，到了企业快要上市的时候，就会来请我们的人作老总。因为上市的时候很多顾问会建议说，要从规范公司挖人过来，这样有助于你的股价……

   

王石：现在万科员工成了很多公司的空降兵。

 

郁亮：所以对一部分人来说是寻求职业生涯的提高。第三种就是照顾家庭的，比如陪孩子读书，移民等等。所以很多人替我们特别担心，说万科走那么多人不好。我说你能不能倒过来看，第一个有没有影响业绩，走了很多人业绩下来了，说明你确实能人都走了，剩下的不能干，或者有矛盾，但业绩没下来。再看第二个，说这个人走了之后马上就补上缺了，看看有没有空缺，我们一天顺利完成了，说明还是有能人上来的，我们也能再培养。第三是有没有人说你坏话，因为人走了嘛，但也没有。从这三条来看都没有问题，那我说你们也不用太替***心。

 

王石：这点是万科非常不错的企业文化，我认为要尊重人、给人机会，所以现在很有意思，就是离开万科的人有一个强大的万科外延团，他们在里面的时候发牢骚说万科，但是出去之后绝不允许说万科不好。

 

陈晓萍：非常好。因为时间关系，我现在让你最后总结一下你最愿意跟别人分享的创业和管理经验。

 

王石：从创业来讲，我觉得第一就是坚持底线，当然没想到这些底线后来成了优势。第二就是做企业按照西方的ABC，也就是把商学院教的基本东西坚持下去做就行，就是持续发展、阳光、透明这几条。当然在五六年前我们有加进了社会责任这一条，所以总共就是不复杂，不权谋、搞规范，做责任。就这四条。我个人认为中国企业的管理总的来说还是非常粗糙的，你只要稍微按规则做事就能得到回报，只是要很有耐心，要想清楚。很多人问我万科到底用了什么方法把企业做好，我说没有什么方法，就是理想主义。万科给年轻人提供做事的平台，年轻人实际上真的是一种理想主义追求。

 

陈晓萍：没错，是理想把大家凝聚在一起。

 

王石：虽然我们的做法在中国看来是非常有特点的，但在我看来其实我们做的都应该很平常。

 

陈晓萍：都应该很平常，结果就不平常了。