联想集团创始人柳传志先生荣获IACMR第五届年会的杰出管理者大奖。在香港ICON酒店举行的颁奖典礼上，我们对他进行了采访。

       

                  

张维迎、陈晓萍：柳总，祝贺你荣获杰出管理者大奖！今天很高兴能趁这个机会和你聊

一聊。在创办和经营联想的近三十年中，你觉得最让你感到骄傲的事是什么？

 

柳传志：首先特别感谢给我这份荣誉。我以后会更加努力地工作，不辜负大家对我的期

望。从创业到今天，我觉得做了几件业界和管理学界认为很难做到的事情。特别值得一提的有两件。

 

一件就是联想集团对IBM PCD的并购。刚并购的时候，业界都认为是“蛇吞象”，很难成功。我记得很清楚，宣布的时候是2004年的12月8日。就在12月底，我到张维迎先生所在的光华管理学院EMBA班做了一次讲演。当时是两个班，合起来九十多人。讲话的时候，我顺便问了一句，说：“在场的各位，认为我们这个并购能成功的，请举手。”这九十多个人里面有三个人举手了。我认真看了一下，有两个是联想派去读EMBA的。这说明大家其实不看好。今天的结果，如果仅从财务回报、财务数字上来看，应该说并购是成功了。在并购前，联想的营业额是29亿美元；到才发布的、上个年度联想的营业额已经到了290亿美元。六年左右的时间翻了十倍。在世界上占的份额，以前是2.7%，现在是接近13%，排在世界的第二位。当然，并购是否成功，主要不看这个，主要看的是现在已经有一个中西合璧的、以杨元庆为核心的非常好的高层管理层。同时建立了一套很好的企业文化，企业的员工——不管是中方的还是西方的——都开始真的认为这是我们的组织，而热爱这个企业。企业制定了一套比较好的战略，还有一套制定战略的方法。这让我感到很欣慰。我在去年的时候就又退下来了，不当董事局主席了。在联想一度出现问题的时候——并购以后一度出现过问题——我曾回到了主席的位置上去。这是我想说的一件事情。

 

还有一件业界人们认为不太好办，但我觉得我和我的联想同事们做得比较成功的事情，就是在2000年底，当我和联想做电脑的团队占到了中国市场的绝对第一份额的时候，我急流勇退把这块业务交给了年轻同事来负责掌控。我自己则又和其他的年轻同事领导的联想控股进入到了新的领域——先进入到投资领域，做VC。然后把VC做好了以后又做PE，同时我们还进入到房地产领域。那时，我记得也是给商学院讲课的时候，受到了EMBA同学的挑战。我记得是长江商学院的同学，做房地产的，跟我说：“柳总你就做电脑，我们都承认了。你要进入到其它领域，我看就算了。这样弄不好会玷污你这一生的英名。”但现在十几年过去了，联想控股做的两个基金管理公司——一个叫弘毅，是一个做PE的公司，管理着大概450亿元人民币资金的规模，还有一个叫君联资本，是做VC的，管理着大概130亿元左右的做VC的资本——无论从规模上讲，还是从投资回报上讲，都是在这个行业里面，坐在第一排最前面的基金管理公司。它们所投资的企业都得到了很好的增值、很好的发展，所以我们也能得到很好的回报。另外我们做的房地产公司，是中国的第一集团军，还不能说坐在第一排，但是做得稳扎稳打，无论是营业额还是利润，以及后边——尽管中国房地产的政策在剧变之中——它们能够把握好未来的方向。所以多元化这件事情，我们做得应该算比较成功。

 

百年企业需要主人

 

张维迎、陈晓萍：这两件事在中国企业界确实令人刮目。你认为是什么原因导致这两件

难度很大的事情取得成功呢？

 

柳传志：我个人的深刻体会是，一个企业如果要成为百年企业的话，是需要有真正的“主

人”的。我举例说明。

 

在并购了IBM PCD以后，我们约请了国际的职业经理人来担任联想的CEO。但是通常情况下，职业经理人可能会更注重当期的利润和股票的价格，因为这对他的职业声誉和收入有直接的影响，因此就很难去关注长期的投入，那些中长期必须要做的投入。尽管董事会有一般性的要求，但是没有做。具体来说，就是联想并购了IBM PCD以后，IBM的主打产品是ThinkPad笔记本电脑，它在欧洲、在美国主打的是商业客户，消费类客户市场那边基本没有进入。而近些年来，在全球、在中国，消费类客户的增长速度高于了商业客户的增长速度，因此在这时候必须要进行布局。另外，在全球，发展中国家，特别是金砖四国这些国家，电脑用户的增长速度很快，但是原来IBM PC部门在这块没有，所以我们必须补上。要补上的话就要进行投资。比如说，像IT系统的投资——供应链要靠IT系统去掌握——大概要7.5亿美元，3年之内，要把它做好。这还不算研发、建立渠道等等所需的投资。而这个投资本身的钱一定要从当期的利润里扣除，肯定会对利润有影响。而对利润有影响，就会影响到股价。比如职业经理人任期五年，那么这五年内，就不容易显出那么好的光环。于是就不去做。没有做的结果，就是在2009年，金融危机到来的时候，这个导火索立刻就引燃了炸药库，一下就使联想的利润突然间下跌到一个季度亏了2个多亿美元。这里面有它的必然性。因为金融危机到来以后，各个企业要稳住阵脚的话，首先就是降低成本，那么首先降低的，就是削减IT系统的开支，于是电脑就不更新了。由于我们又没有消费类客户作为基础，所以马上业务就掉了下来。表面上看，这个是金融危机引起的。但实际上可以分析到这是一个管理战略制定的问题。而这个战略制定的根本原因，是由于最高管理层不愿意为中长期去进行投入。

 

这里就涉及到，如果这个企业是有真正主人的话，你真的把这个当成一个长期产业来做，而不是为了短期利润来做的话，你就会有另外一种做法。这个企业真正的主人，比如我就是大股东的董事，在关键的时刻，就需要出来进行调整。当时我已经65岁左右了，在这种情况下再回身出来，再担任董事长。由原来的董事长杨元庆再来当CEO，我跟他进行配合，在两年中力挽了狂澜。回头想一想，如果这个企业里面，没有我作为大股东代表没有主人的话，那么它一定会掉到悬崖之下的。

 

另外，就是刚才讲到多元化的地方，为什么我们做的多元化能做成功？主要的原因有几个。第一，我们能够认准了我们要做什么行业，谁能行和不能行，这是和我们长年做企业，我们对人的观察分不开的。更重要的是，我们能让这个人以主人的身份在掌控这家子公司。所谓主人的身份，无非是物质的主人，就是在产权机制上让他怎么能成为主人；另外就是文化，怎么能够有一个好的文化，让他觉得他和他的员工是以主人的身份在工作。再加上还有联想历来的一套管理的理念和品牌基础。所以他们就能够成功。在产权机制上我举一个例子，比如像我们进入房地产行业的时候，当时真的要做起来的话，大概需要20亿人民币作为启动的资金。但是我们的注册资本只注册了两个亿，其它的，作为大股东，愿意用贷款的方式借给他。这事对他，就是对这个掌门人，叫陈国栋，有什么好处呢？他也是老联想的人了，他本来并没有做过房地产，但是由于对企业管理的普适性价值有比较深刻的研究，所以他就来掌管这块事。（这关系到），当这个企业真的做好了以后，要准备上市的时候，他和他的高层员工用什么样的价格去购买属于他们的股份。是2个亿，还是20个亿。20亿要作为原来整个企业的价值的话，他们就买不起。而以2个亿的话，他们就能够买得起10%到15%。其实这个就预先做好了铺垫。他们心里明白，他们是这个企业真正的主人。在这种情况下，比如我坐在这个联想控股（母公司）的上面，实际就是一个投资管理者，并不要我真的进行运行。当然，我们这里面有一套机构，在他们战略制定以后我们怎么去了解、去监督等等。多元化能成功这一点，同样说明企业是要有真正的主人的。

 

在企业调查中，我们发现真的能够做百年老店、能够长期运营下去的企业，还是家族式企业。家族式企业，就是能把这个企业当成自己的事业，当成自己的命一样，一代一代地往下做。但是家族式企业的一个问题，就是容易任人唯亲，而不是任人唯贤，比如说他家里的子女一定要去当CEO，或者一定要当董事长，等等。怎么去克服这个毛病，我上次听了香港李锦记他们的谈话，觉得对我很有启发。联想想做成百年老店，于是我们就设计了一套办法。我们自己提出了一个说法，叫做“没有家族的家族企业”。后面这个“家族企业”的意思，就是说我们这个企业的领导人，要把它当成自己家族的企业一样，当成自己的事业、当成自己的性命在这儿做。而“没有家族”指的是说，其实我们并没有血缘关系，而是靠着产权机制，靠着企业文化，让它形成亲情，形成家族。我觉得，现在我们在努力想往下做，这要一代代地传。我们为第一代、为我下面的接班，准备得比较好。后面是不是能继续传下去，这个还有待实践。

 

联想走国际化道路最大的挑战是文化磨合

 

张维迎、陈晓萍：你刚才讲到联想走国际化道路，一开始大家都不看好，但是事实证明相当成功。现在回过头来看，你觉得联想在这个收购IBM PCD、走向国际化的过程当中，面临的主要的挑战是什么？面对这些挑战，你又是怎么解决这些问题的？

 

柳传志：在并购之前，考虑过三方面的挑战。第一个就是Think笔记本电脑买回来以后——而这个Think是IBM花了很多年时间，用十几亿美元打出的品牌。今天，一个中国企业并购以后，国际客户还承认不承认，Think是以前那么有价值的品牌。第二个问题，就是过去在IBM工作的员工，会不会跳槽，不继续再留在这个企业为这个股东服务。第三个问题就是文化磨合的问题。其实所谓文化磨合，就是中国人和西方人，小企业的人和大企业的人，怎么在一起配合工作，从最高管理层到下面员工，怎么配合，怎么能够工作得顺手。

 

前两个问题比较好解决。第一个问题我们做了充分的预案，就是要让客户、供

应商、对外接口的人，觉得这是一家真正的国际公司。于是我们第一，在美国设立了一个总部，北京有一个总部。第二，凡是对外接口的人，全都没有换，继续由他们工作。第三，由IBM替我们派出了两千个sales, 把大客户全跑了一遍，说明情况。最后做的结果，第一年下来以后，除了美国军方的单子丢了几个单以外，其他的客户几乎没丢单。说明当时是被诚意接受住了。再往下做得不好的话，就是自己的工作问题。员工的问题也比较好解决。这里面我就不再细说了，其实问题并不大。

 

文化磨合的问题是大问题。联想之所以能够并购IBM PCD，靠的是我们的一套东西。因为在90年代初的时候，在中国的电脑市场开放以后，联想是一个极小的企业，这时候像IBM、Compaq这些大公司进入中国以后，联想还能不能存在。它在技术、在资金、在管理和人家相比的话，何止差了千倍，像一个小帆船和一个大军舰的对比。中国当时最大的电脑公司，就是国家投资的，叫长城。长城在1993年一年之内品牌就没有了。联想要去和它们（国际大公司）竞争的时候，确实是下了很多的功夫。今天这一套，也就是我们当时研究出来的一套打法。果然，到了2000年的时候，我们在中国占了27%的市场份额。二、三、四名，包括这些国外的巨型企业，全都被我们甩在了后面。今天来不及讲这套东西。但这套东西——就是我们有一套打法，实际上是我们并购IBM PCD的根本。但是这套打法出国以后，在国际市场上还能不能行，这个是要打问号的。如果我们把这套打法现搬到国际市场上去，不知道水深水浅就出去，那可能就会全军覆没。全军覆没的结果最可怕的不是别的，而是公司的最高管理层，也就是CEO杨元庆，如果因为到了国际上不适应，一年业绩不好被炒掉的话，那就是最大的损失了。所以我们采取的保护性措施，就是叫杨元庆先生不要当CEO, 他来当董事长，我退下来，请外国人当CEO。这时候外国的领导人在做的时候，我们可以在边上学习，水深水浅就看明白了。我们原来的那套打法，能不能适用，就可以看清楚。就在看的过程之中，发现双方的工作方式等等有很大的分歧和距离。杨元庆先生非常有才华，他对电脑这个行业本身的业务真的是精烂于心，什么时候应该用什么样的价格，怎么指挥，非常熟悉。但是对于如何和国际人士打交道，也许他未必老道。所以他就用比较直接的方式。而在董事会里面，除了我作为大股东代表以外，还有两家美国的PE公司，都是相当规模的PE公司，也参与了并购，他们也是董事。如果要闹成中国人一方，美国人一方，管理层各自找各自的老板，这个企业就要彻底完蛋了，那真的就是要万劫不复了。所以我的主要工作，就是怎么在困难的时刻，把他们重新捏合到一块儿。这里面没有时间去细说。而我比较成功地完成了这件事情，使得杨元庆建立起了一个很好的管理层的班子，得到了董事会很大的支持。

 

这就是关于文化磨合的问题。而这个确实是具体企业各有不同，东方文化和西

方文化各有不同。如果让我谈体会的话，我可以说，我觉得东西方文化的不同差异，不如不同企业的差异来得大。也就是东方、西方认为好的东西，比如诚信、怎么样对待员工，其实是一致的。只是不同的企业里面还真的是有差异，都是中国企业，或者都是美国企业，这里面可能有很大的差异。这是我的一个体会。我觉得我可以用委婉的方式把这个问题解决掉。

 

张维迎、陈晓萍：柳总，其实刚才你省略的部分恰恰是我们最想知道的部分。你们现在（最高管理层）是四个中方的、四个美方的，融合得还不错。可是之前的时候，曾经已经到了非常非常困难的境地。你到底用了什么妙方，让它起死回生的？

 

柳传志：换杨元庆做CEO的时候，董事会里面谈到说，如果原CEO离职的话，其他的一些业务骨干都是他招进来的，都走了，怎么办？这是一个很现实的问题。我的第一步就是要把这些人留住，然后再比较长期地留住。第一步留住的办法很简单，因为当时企业已经摇摇欲坠，所有在那里留下的人都只是为一个饭碗留下而已，而这个饭碗由于金融危机的存在，马上要跳槽也不见得那么容易，于是客观环境会使他们留住一会儿。还有一个，如果主动辞退的话，他们自己的经济会受损失。比如他们的任期如果是五年，还有一年就到期的话，就会等一等。我要利用这段时间，能够让他们更好地发挥作用。第一个怎么能留住呢？我觉得钱还是有面子的。钱的面子怎么给法呢？跟杨元庆制定了一套四年的激励计划，就是如果这四年，每年业务能做到什么样子的话，这个激励是跟利润直接挂钩的，是超常的。当时他们这些人一开始可能不信。但是做的过程之中我们发现，当杨元庆主事以后，把我们原来的一套打法拿出来，其实是适用的。在这预先之前，已经做过演练，应该怎么做、怎么做。果然上去以后，他们就成功了。

 

第二点，就是这些国际同事，在班子里面，也是希望发挥自己才能的。一般西方职业经理人不太会采用“班子”进行决策。比如说要并购一家巴西公司，最高管理者会让公司的战略官提出并购的意义，然后又去找这个财务官了解钱够不够，当他们都认为可以以后，就会召集四十多人的一个高级管理人员的会议，花半天到一天的时间，叫大家讨论然后表决。在这么短的时间之内，这些人都不了解情况，一般都是说”Yes”为多。然后就会提交到董事会，说管理层都同意了。董事会要是也不了解情况，那就要同意。我自己由于有企业经验，我知道先问一下是怎么通过的，我就知道这里面，肯定是做得不够。那么杨元庆怎么工作呢？杨元庆用老的联想的一套，就是“建班子”的方法。这八个人，有的在中国，有的在美国的东部工作，有的在西部住，有的在香港，还有的在欧洲。他们一个月有三天要聚在一起，比如在俄罗斯，或者在印度，或者在中国。然后在一起先务虚。所谓务虚就是共同来谈我们企业存在什么问题、下边怎么做等等，增加大家的感情交流和认识。由务虚把这个东西逐渐悟透了，再来定出具体的战略。而在定战略的时候，每个人分工是什么，每个人都要想清楚，说完了你要做到。这么来来去去以后，这些人就会感觉到自己说的话算数，不像以前那样不起作用。真起作用，真能够被认可，同时CEO和大家有反复交流、有感情交流之后，就能够有话直说，而不是只说好听的话。这样就慢慢开始了文化磨合。这样的事情做完以后，第一季度、第二季度，果然业绩上来了，他们拿到了比较高额的奖金。到后来，现在是越做越超额。现在是快到四年了，由于远远超额，所以他们的收入就远大于了过去，也真正看到了企业的发展前途，当然他们就越待越不愿意走了。所以这些人没有一个走的。

 

但是我在走的时候，提醒他们说，首先要涨工资的不是你们，你们必须首先把基层

员工的工资涨一遍。涨一遍之后，工资的空气会大大湿润。因为我算过，他们如果真达到今天这个激励目标的话，他们的收入会非常高。如果员工都没动、他们高的话，这个公司肯定是不行的。就这么一做之后，欧洲的、美国的员工都大为高兴，特别是欧洲的员工有这种感觉，其它的公司全在裁员，就一家中国公司在这里涨工资。于是他们这些员工——我不敢说这些欧洲的员工就会热爱这家公司，但是一定认为，这是一家真正的国际公司，他们是个组织，他们关怀员工。这样慢慢的凝聚力越来越强，执行力就越来越强。

 

培养和欣赏接班人是延续企业生命力的重要战略

 

张维迎、陈晓萍：我们现在从国际转到国内一下。你刚才提到两个名字。一个是长城计算机，在很短时间内就消失了。其实我知道，80年代在中关村出现的当时很有名的企业，甚至比联想名气还大的企业，现在大家都不知道了。你还提到另外一个名字，就是杨元庆。我们下一个问题，想请你谈谈，为什么那么多当时很有名的企业都完蛋了，就柳传志创造、领导的联想活下来了，而且还活得越来越好。在这个过程当中，我想非常重要的一点，就是联想是中国成功企业中少数的，能够把领导权由创始人转向下一代的。我们知道好几个公司，包括家族企业，就是由于领导权的转让的过程中出了问题而崩溃的。从历史上看来，好多国家也是领导权转让的时候就崩溃了。包括成吉思汗，他死了之后蒙古帝国就分成四个国家了。历史上有好多这样的例子。这里是什么因素，能让你把这个问题解决得比较好？

 

柳传志：第一个问题就是中关村的企业，联想算是历史比较悠久，或者还在继续发展的。其中有几个重要原因，一个就是国家的政策在改变的时候，联想会为接下来会是怎么样做提前的考虑。比如中关村的很多企业，一开始的时候，是由于国家采用高关税、批文的方式不让中国从外国的企业进口机器，来保护自己的民族工业，其实就是保护国家投资的长城。这时候就给这些做进出口的人有了好的机会。为什么呢？因为外汇也是不给我们的，于是就有一种灰色市场，去搞外汇，然后想法去搞批文。结果通过这样的东西反而能得到利润。中关村很多企业是靠这个在存活的。我们在当时，也要是跟这个有关系的，完全脱离开是不行的，因为本来就没有批文。但是我们在那个时候，在积极学习国外企业的管理和发展的规律，像我觉得我自己一个很大的成长过程，是给惠普做代理的时候，去向惠普学习——他们的文化、他们的营销、他们对渠道的管理等等。另外也不停地学习因特尔和微软他们的战略部署。其实这两家公司的战略部署是非常微妙的。这些东西我都进行了学习。所以当中国接近加入WTO，当那些土政策接近没有了的时候，当真的要开始全面正轨竞争的时候，我们是有准备的。而我们在后来，又进一步研究行业的规律，就是哪些很根本的事情，外国企业没有注意，比如供应链中的库存周期问题，原来是我们成本中的最大一块。把这个东西研究透了以后，反而我们就能够战胜。所以说，其实就是战略的制定和执行。另外怎么能让你的员工充分发挥作用，于是我们就研究出了一套所谓“管理三要素”的说法，怎么建班子、怎么定战略、怎么带队伍，就真的把它用到企业之中。我觉得，这点对我们能够存在，是很重要的。

 

至于说继承的问题，为什么肯转给下一代，这个和人的追求有关系。比如说像我，

我希望联想能做好、做得很大的时候，我并不要求我在这里面占一个相对多大的比例，我只要是绝对数量大就可以了。也就是比如我在这个公司只占3%或2%的股份，但是我的年收入有上千万或者更多，我就足够花了，反过来说如果我占的比例很大，但是公司整体的规模很小，那有什么用呢？因此，我觉得怎么样去更多的调动大家的积极性很重要，所以在一开始股份制改造的时候我让更多的人能够拥有股份，能够有主人的感觉。刚才我说的主人的感觉，不是空说的，是我真的在实践中做的。上一次巴菲特到中国的时候，跟他提问时我讲到，巴菲特先生是在赚了很多钱以后，把钱拿出来作为基金，支援给他不认识的成百上千万的人；我是在还没有赚那么多钱以前，就把钱拿出来给我认识的人，让他们过得更好，更能成为企业的骨干，我觉得我的做法也挺好。

 

我所追求的，第一件事是先把联想自己的事儿做好， 然后多交税，并为中国的经济

发展做出贡献。先把自己的一亩三分地耕好，然后在这个基础上，我们再去做（更多的）事儿。所以我有这样的胸怀、这样的指导思想，我就非常愿意更多的年轻人能够出来。当然，在挑选人的时候，我也非常注意他们是否真的能干，核心价值观跟我是否一致。因此，选对了人并给他们合适的舞台，我心里会很高兴，他们也很认可。

 

张维迎：你现在根据自己的判断，人是选对了。

 

柳传志：到目前为止我认为是选对了。但是如果我突然倒霉了，他们还认不认我，我现在还没有考验出来，但是我相信绝大部分会认的，因为在选他们的时候我不仅看了他们脸部长什么样，后脑勺长什么样我也注意看了。前前后后看过以后，才进行的挑选。

 

张维迎：有没有这样的情况，你在把管理层位置交给年轻人以后，人本性上总还想去干预他、看不惯他，你有没有这个阶段？

 

柳传志：这个肯定没有。我看到自己选的人的时候，总是特别高兴。你说我跟我儿子一起打高尔夫球，他比我打得好，我虽然嘴上跟他斗嘴，但心里总是非常高兴的。我也是以同样的心情对待我选上来的那些年轻人的，如果还嫉妒他们，那就不是我了。

 

陈晓萍：其实选对了人之后，还要有一段帮助他、培养他、让他能够成功的过程，这一段是很重要的。

 

柳传志：是的。前天，我们在媒体上宣布我辞去了联想控股总裁的职务，由朱立南先生来当总裁。当媒体问到我这个事情的过程的时候，我说这其中分了几个阶段：第一个阶段，朱立南先生还是我们VC公司的总裁，他要做这件事情，VC的LP愿意不愿意？他虽然出来了，但依然还是VC的总裁，首先他要安排好那边的工作，由其他的人多承担一些工作，投资人不受到损失。这件事我们首先做到了。第二个阶段，朱立南先生来到联想之后，要有一个配合好的班子。我是我们执行委员会的主席，他是二把手，他来之后日常执行性的工作就全由他负责了，我花了两年左右的时间观察其他几位执行委员会成员同他配合的情况。当大家都认为他做事比较公正、务实之后，我们才开始任命。而且我也从巴菲特先生那儿学到了一个方法，巴菲特先生的遗嘱是公开的，不是临死前才公布的那种，而且他保留了修改的权利，我的方法也差不多，提前公开就是这个班子在工作，但是如果做得不好、不满意我还可以进行调整。当比较顺利之后，我就可以退出。

 

处理企业和政府关系的原则：守法并让企业活下去

 

张维迎：我来换一个方面的问题，谈谈企业和政府的关系。在中国，政府管得比较多，很多企业跟政府的关系处理得不好。有两种情况：一种是过分紧密，政府指向哪儿它就打到哪儿，最后出了问题；另一种，同政府关系过于紧张，最后也出问题。我们现在来看，在柳总的领导下联想在这方面处理得应当说是相当好，不仅市场喜欢你，政府也喜欢你。你的诀窍是什么，从80年代以来，怎么在这种政府高度干预的环境中做出你的核心竞争力来？

 

柳传志：联想在发展的过程中经过一段痛苦的历程，就是计划经济的法制法规和市场经济的道路发生严重的碰撞。在座的年轻人是没法理解的。我具体举个例子。我们最早发明了一种产品叫“联想汉卡”，就是联想汉字系统，就是一块硬件卡，加上软件，插到电脑里面去后，电脑就会有中文，过去的电脑是没中文的。1987年的时候我们因为卖这个卡被政府严重罚款，当时物价局的规定是原器件的成本加上20%就是产品的最高定价，它不承认研发成本所带来的价值，所以它认为我们定价过高，要罚100万。当时我们公司全年的利润也没有100万，因此我就带着我们的员工去找相关部门。但是，由于企业小，也见不到，情景非常尴尬。1988年初的时候，这个问题还没有解决，当时公司已经招聘了一批年轻的大学毕业生，杨元庆、郭为都是那一批招来的，在此之前联想的员工都是计算所出来的老员工，都很循规蹈矩的。这些年轻人就给我出主意，如果政府真要罚款的话，我们可以开记者会，向公众说明这个区的政府在怎么做事情。听完这些话之后，我让他们先出去，我考虑了两个小时之后把他们叫回来说，联想还想活着呢，还想好好干呢，我们的责任不是去为一些不合理的事情斗争，而是把企业做好。这后来成为我们一个重要的指导思想。世界上不公平的事情很多，这些不公平的事情谁管呢？除了政府的领导之外，应该由张维迎教授这样的经济学者管。你们（学者）应当为世界的公平说话，为全人类、为中国人说话，而我就是为联想的员工服务的，所以当联想要正常发展的时候，其他方面要惹事儿，我坚决不让。

 

另外还有一条，我不会为了短期利益，冒法律风险跟政府某些人做勾勾搭搭的事，

那也是很有风险的。因此，应该做什么，不该做什么，我们专门有个机构进行研究并实施，就是我的公关外联部。所有的事情都是想过的，不是随随便便做的。

 

张维迎：你作为中国企业家的领袖人物，期待我们的政府应该怎么去变？

 

柳传志：中国的政府除了要继续推动经济改革之外，也必须推动政治体制的改革，不进行（政治）的话经济改革也是难以为继的。这是我们公开说的话，为什么我要大声地说还可以加以解释呢？因为***同志也说了这些话。他没有说具体内容，我可以附上具体要改革哪些方面。但是作为一个企业家，我明确说，我和联想的同仁们是有坛坛罐罐的，我们害怕暴力革命，我们反对暴力。因为说暴力的人有两个原因：一方面可能真的是逼得走投无路，二是不知道暴力有多厉害，不知死因而不怕死，并不是真的不怕死。我是亲眼见过暴力革命是什么样的感觉，所以我还是希望政府能够自觉地从内部进行改革。当然这是我们的愿望，更多的是希望像张维迎这样的学者更多地向政府提出尖锐的有效的建议。

 

联想的核心文化：说到做到、尽心尽力

 

陈晓萍：柳总您认为联想集团的企业文化建设目前处于什么阶段？国际化后企业文化建设遇到哪些主要挑战？就这一点我自己先稍微插两句，因为联想要变成一个国际化的公司很重要的一点，一个是公司所用的官方语言，你们现在的官方语言是英文。这其实就是一个很大的挑战，很多员工不知道英文，因为我知道杨元庆他本来英文也说得不好，去了南卡之后苦学英语，现在英语已经相当流利了。但是你好象还不太会说英语……

 

柳传志：我的英语可以跟人吵架：）。

 

陈晓萍：好，这是一个。还有一个就是团队文化建设，强调团队合作、大家都是平等的文化。原来在中国的公司里面一般都是层级比较鲜明，底下的人叫上面都是以职务头衔相称。我记得有一个故事说的是杨元庆当时为了推动团队文化，他以身作则，从自己做起，在公司门口写了一块大牌子，他自己站在那，上面写了四个大字“叫我元庆”。听说他的秘书走过去的时候一看，赶紧溜掉了，根本不敢叫。这是早期的故事，现在据说团队文化已经相当深入人心了。这个过程是怎样发生的？

 

柳传志：那个比较表面。真正核心的是，在我当董事长之后，别的工作我就不主抓了，因为战略上他们都行。我就主抓了文化、核心价值观的一致，中国人、外国人的核心价值观一致。很简单的就提了两句话，因为文化之后还可以继续扩展。

 

第一，“说到做到”。因为这个企业一度完全不能说到做到，就是在我复出之前，报

上来的预算，到时候就完不成。完不成的原因也很可笑，我到欧洲去跟一个德国的总经理谈的时候说，“你明明知道完不成，为什么要答应CEO呢？”，他说“这个是因为我对CEO的一种尊重。”我说，“你既然完不成了以后，CEO为什么没有做任何处罚呢？”他说，“那是他对下级的宽容。”所以有尊重有宽容，（看起来不错，）但这种是绝对要不得的。这点上，在我所在的这两年一定要说到做到，因为求实是极其重要。于是就定下来要想清楚再承诺，承诺后一定要做到。在联想的总部，就是国内这块，为了推动说到做到、求实这个文化，我们定了很多方法。比如：开会不能迟到，迟到是要罚站的，等等。这个在美国未必能行，别人会说你侵犯人权了。但是定下来的制度就是制度，非常地重视。

 

第二句话叫“尽心尽力”。以后再增加创新等其他的内容，但是定一条是一条。核心价

值观逐渐统一之后，会让全体员工特别地有凝聚力。

 

陈晓萍：企业文化上，现在你觉得有没有挑战呢，还是已经做得很完美了？

 

柳传志：当然挑战还是很大的。因为一个公司真的要让文化深入人心的话，要经过很长的时间。比如说像求实的问题，联想里面一定要求实，就是不允许顺着上级说话，强调有话要当面直说、要好好说。像这种东西在中国这个场合下实际也是很难实现的，在中国（大家习惯于）说假话、说空话，因为历年的政治运动、或者现在官场的风气让人们有些害怕说实话。所以，要说实话也不是一件很容易的事情，但是在我们这儿要用各种方法和领导以身作则，才能逐渐形成。所以国际企业的文化要真正能够深入人心还需要相当长的时间。

 

管理的悟性就是学习能力

 

张维迎、陈晓萍：根据这些年你在联想的经验，你对“悟性”这个词在管理决策中的作用是怎么看的？

 

柳传志：其实你可以把“悟性”理解为学习能力。比如有的人，看了一本书或者别的公司的榜样，立刻就能反省到自己，而有的人就永远反省不到。这跟人先天的某些气质有关系，有的人胸怀比较窄，比如刚才我说到我愿意让股份给其他人，这样企业能做得更大，其他人听了就肯学么？肯定未必。相当多的人理论上同意，真正从兜里往外拿钱的时候他就不同意了。这是先天的能力。但是“悟性”或者说学习能力（在后天）是有方法能够提高的，比如联想强调一种叫做复盘的工作方法，所谓“复盘”是围棋的术语，棋下过之后重新再下一遍。而联想在重大战略问题上做完了以后，在局部比如一个会议做得好不好，都要复盘一遍。就是把当时做这件事的目的是什么，做完以后达到没达到，中间预设的边界条件发生什么样的变化，都重新考虑过一遍。这种复盘的方式会对人的学习能力有很大的提高，也提高人的“悟性”。因此“悟性”本身是由双方面形成的：一个有先天的因素，同时后天的努力，比如好的学习方法，都会使人的悟性有所提高。

 

张维迎、陈晓萍：如果说悟性就是学习能力的话，你觉得有没有可能把你在电脑行业学到的东西迁移到房地产行业？比如你用自己的创意和创新把电脑的价格降低到大众都能接受的水平，现在你也在从事房地产行业，请问你认为有什么创意能把中国的房地产，尤其是房价降到中国大众都能承受的水平？

 

柳传志：其实这个问题我倒反而有不同的看法，因为中国的房地产跟中国的经济联系太紧密了，它联系到了六十几个行业，房地产如果不能做好的话股价是上不去的。房地产（领域）里有一个论点我觉得大家应该都要明白，“有房住”和“有住房”不是一回事儿。不能保证三十多岁的人一定有住房，但是他应该有房住。没有房住就连基本的生活条件都没有，但是有住房就是有资产，这是另外一回事儿。

 

我不愿意别人给我戴比较高的帽子，因为那样的话就没有挨骂的资本了。但是，确

实不能太年轻刚一工作的时候就要求有住房，要求房价低到能够买得起的水平，这可能会对整个中国经济的发展不利。

 

联想要做有主人的企业和有认知度的品牌

 

张维迎、陈晓萍：联想并购IBM PCD相当成功，现在使用Thinkpad的人也越来越多。非常巧合的是，我们俩都用Thinkpad。我们出差的时候也发现在上飞机安检时很多人拿出来的电脑都是Thinkpad。所以当我问海外使用Thinkpad的人使用的是什么电脑的时候，我期望他们回答是Lenovo，但他们常常说是IBM。你怎么看待这个品牌认知度的问题？

 

柳传志：这是品牌威力的问题，人家（IBM）花了这么长时间、那么多钱在做这个品牌，而我们以前Lenovo几乎在海外没有怎么做品牌宣传。今天Thinkpad是不是牌子非常响呢？也还有距离，是因为Thinkpad主要还是卖给商业客户，要卖给消费客户，还要加大市场的投入。因为品牌更多是让消费客户认可的，而商业客户的认可度反而要更小一点。所以联想在很多个国家的销售份额比较高，而品牌认知度比较低。说明这里面我们的工作差得还非常远。

 

张维迎、陈晓萍：最后请你总结一下，明星企业打造百年老店的体会有哪些经验可以被别人借鉴？

 

柳传志：打造百年老店的体会，第一就是刚才我说的让这个企业真正有主人，80年代的时候日本的企业发展得比美国的企业好，日本的（企业）文化就是让员工全是主人。而到了90年代的时候，美国的企业发展的比日本的好，结果日本的企业要垮掉的时候连裁员都裁不了，整个企业都要垮下去。因此（有人说）职业经理人比日本的企业（体制）好。我们觉得两个都有一些问题。我们认为应该是“铁打的营盘流水的兵”，最高管理层必须是主人，要给他们主人的舞台，包括管理权限、物质激励等等。但是下面的员工未必一定要求人家当主人，他自愿当那是另外一回事，要求他当主人，那将来也是问题。所以企业有主人和所有员工都当主人是两回事。

 

张维迎：我想到你刚才讲到日本，有一种说法是日本的企业为什么现在有问题呢？是因为第一代创业者变成第二代经理人，他们的决策越来越保守，越来越以不犯错误为原则。但是在社会、市场剧烈变革的时候，企业家的决断权和自有财产权是非常重要的。在日本任何一个新产品上市的话要经过许多层的讨论，可行性报告等。而韩国的三星为什么能够打败日本的索尼？一个重要的原因是三星的老板他说了算，他一拍板100亿美元下去了，他可以为企业的长久发展做一些非常冒险的决策，当然证明他成功了。

 

柳传志：那有可能有的韩国企业好，有的韩国企业就死掉了。

 

张维迎：对，你说的这个很对。这个就是老板和职业经理人怎么平衡的问题。所以老板有时候胆大了好，有时候胆小了好，有时候是拿别人的钱胆大，有时候是拿自己的钱胆大。好比医生不能给自己看病，因为他太胆小。所以各种可能性都存在。

 

柳传志：我同意，我觉得这个命题本身是值得管理学者们思考的。在当前，特别是在美

国，还是非常流行职业经理人加董事会里面有独立董事的这个做法。独立董事的问题在哪里呢？当这个企业以独立董事为主的时候、独立董事的主要责任就是为了维护股民的利益，他们更多的是要知道这个企业是不是守法，管理层和企业的内部人士有没有侵占股民的利益。这点我相信会做得很好。但是由于自己个人本身的利益和企业的发展没有长期的直接关系，因此容易忽略企业未来的投入和发展。真要是这样的话，再加上又是职业经理人担任董事长、担任CEO，这（两方面）配在一起，就会给企业带来威胁。联想发展得这么快，一方面是我们做得还可以，另一方面是我们的竞争对手恰恰就是在这个方面出了问题，所以就给了我们更大的机会。